Selasa, 07 Juli 2009

रोह Kudus

MENGAPA PERLU ROH KUDUS
(Lukas 4:1-37)
Prolog:
1. Tantangan saya yang luar biasa (Doa, Kuasa Roh Kudus, Beban Ringan)
2. Tantangan Yesus dalam Pelayanan:
a. Menghadapi Ahli2 Taurat dan Orang2 Farisi
b. Cobaan Di Padang gurun selama 3 hari
c. Mujizat kesembuhan.
d. Mengusir roh setan.
e. Menghadapi kematianNya.

Mengapa kita perlu dengan urapan Roh Kudus?
• Yesus sendiri perlu kuasa Roh Kudus dalam hidup dan pelayananNya didunia ini.
• Karena Yesus sendiri tidak dapat menginjili, tanpa urapan kuasa RK
• Yesus adalah Tuhan, tetapi ketika Ia menjadi manusia Ia tidak menggunakan KuasaNya sendiri, melainkan kuasa Roh Kudus.
• Karena Firman Tuhan yang disampaikan, tidak ada kuasa kalau tidak diurapi oleh RK.
• Ia adalah Roh yang menghidupkan, seperti Firman Allah adalah Roh dan hidup (Yohanes 6:63).

Bukti ada Beberapa poin dari Lukas 4:1-37
1. Lukas 4:1 :”Yesus, yang penuh dengan Roh Kudus, kembali dari sungai Yordan, lalu dibawa oleh Roh Kudus ke padang gurun”.
2. Lukas 4:18-19 :
• 18 "Roh Tuhan ada pada-Ku, oleh sebab 1Ia telah mengurapi Aku, untuk menyampaikan kabar baik kepada orang-orang miskin; dan 2Ia telah mengutus Aku,
• 19 untuk memberitakan pembebasan kepada orang-orang tawanan, dan penglihatan bagi orang-orang buta, untuk membebaskan orang-orang yang tertindas, untuk memberitakan tahun rahmat Tuhan telah datang."
o umat percaya bahwa setiap orang yang hidup dalam kuasa Roh tidak akan hidup lagi dalam keinginan daging.
o kuasa Roh memberi kita hidup setelah kita dimerdekakan oleh Kristus dari hukum dosa dan hukum maut.
o Di Rom. 8:1-13, pada prinsipnya rasul Paulus mengingatkan: “Demikianlah sekarang tidak ada penghukuman bagi mereka yang ada di dalam Kristus, Roh, yang memberi hidup telah memerdekakan kamu dalam Kristus dari hukum dosa dan hukum maut”.

3. Lukas 4: 32 :”Mereka takjub mendengar pengajaran-Nya, sebab perkataan-Nya penuh kuasa”.
• Roh Kudus diberikan kepada kita supaya kita memiliki kuasa (Yunani: Dunamis) dan menjadi saksi Kristus. Menjadi saksi Kristus adalah memiliki hidup dg mengandalkan Kuasa Roh Kudus.

Tantangan:
• Manusia tidak bisa menerima Firman Tuhan, tanpa pekerjaan Roh Kudus.
• Manusia bisa bertobat & beriman karena pekerjaan Roh Kudus.
• Kita sangat perlu Roh Kudus.
Karena tanpa Roh Kudus kita akan gagal dalam pencobaan, pertumbuhan iman, dalam pelayanan, dll.
• Sebaliknya dengan Roh Kudus kita akan berhasil dalam:
Menjadi saksi Allah (Kisah 1:8)
Dalam Kuasa Doa (Roma 8: 26-27; Yudas 20)
Dalam Kuasa menyembah Tuhan (Yohanes 4:24)
Menerima Karunia-karunia Roh (1 Korintus 12:8-11)
Memiliki Buah Roh (Galatia 5:22-23).



-------- all 4 JC ----------

Minggu, 07 Desember 2008

पेरिलाकू organisasi


Evolusi dan revolusi ketika organisasi sedang bertumbuh

Kunci rahasia bagi manajemen perusahaan lama adalah mengkritisi keberhasilan masa yang akan datang

Prakata
Penulis mengamati perubahan organisasi yang sedang bertumbuh; perubahan itu mencakup lima tahap pengembangan yang masing-masing dapat dibedakan, berdasarkan periode pertumbuhan yang baik sampai dengan mengakhiri krisis manajemen yang terjadi. Selain itu, sejak; masing-masing tahap dalam organisasi benar-benar dipengaruhi keadaan sebelumnya, maka manajemen mempertimbangan serta memperhatikan sejarah pertumbuhan organisasi, maka diharapakan organisasi mampu mengantisipasi dan menghadapi krisis didalam pertumbuhan organisasi tsb. Artikel ini juga menyediakan suatu konsep pemikiran bagi keputusan manajemen berdasarkan masing-masing tahap(lima tahapan), serta menunjukkan bagaimana perusahaan dapat memahami siklus krisis organisatoris guna mencari peluang untuk pertumbuhan masa depan.
Mr. Greiner adalah seorang Guru Besar bidang Perilaku keorganisasian di Universitas Bisnis Harvard dan sebelumnya ia menjadi pengarang beberapa artikel HBR atas pengembangan organisasi. Suatu penelitian yang cukup sulit ketika dihadapkan pada suatu pilihan dimana perusahaan kecil sedang menyusun suatu struktur didalam sebuah organisasi yang relatif masih baru, kemudian membatasi ukuran birokrasi, selanjutnya membatasi periode tahun dan akhirnya memilih Perusahaan lebih besar.
Petunjuk bagi para eksekutip perusahaan yang relatif kecil adalah berpegang pada suatu struktur organisasi yang sudah berlansung dimana struktur tersebut telah berjalan beberapa waktu, sebab kekuatan dari pengalaman diperoleh dari struktur ini. Perusahaan yang secepatnya memasuki kebangkrutan. Sebuah bank besar yang disiplin biasanya "suka menegor" seorang manajer yang melakukan kesalahan terhadap beberapa masalah, ketika masalah dasar tetap dipertahankan sampai perusahaan melakukan expansi. Banyak para manajer muda yang sesudah itu meninggalkan bank, mengalihkan kompetisi dan keuntungan dalam keadaan merosot.
Permasalahan perusahaan ini, seperti yang lainnya, lebih banyak berakar pada keputusan masa lampau dibanding peristiwa yang sedang terjadi saat ini atau dinamika pasar. Kekuatan historis dilakukan tentu saja untuk membentuk pertumbuhan organisasi masa depan. Sekalipun begitu manajemen, mempercepat pertumbuhan, sering kali melewatkan pertanyaan kritis tentang pengembangan seperti: dimana kami mempunyai organisasi? Diman sekarang? Dan apakah jawaban pertanyaan ini berarti untuk tujuan perushaan? Sebagai gantinya, untuk menghadapi masa depan; diperlukan untuk memperbaiki lingkungan external dan memproyeksi pasar untuk masa yang akan datang yang lebih tepat akan menyediakan suatu identitas organisatoris baru.
Perusahaan gagal untuk melihat bahwa banyak tanda/kunci rahasia meraih sukses masa depan dikarenakan kepalsuan mereka di dalam organisasi mereka sendiri dan pengembangan pembangunan negara mereka. Lebih dari itu, ketidak-mampuan manajemen dalam memahami permasalahan pengembangan organisasinya dapat mengakibatkan suatu perusahaan yang menjadi "tak berdaya" dalam langkah perkembangannya atau, pada akhirnya, mengalami kegagalan, dengan mengabaikan peluang pasar.
Posisi saya dalam artikel ini adalah masa depan dari suatu organisasi mungkin lebih sedikit ditentukan oleh kekuatan lingkungan luar dibanding dengan sejarah organisasi tersebut. Di dalam menekankan kekuatan sejarah atas suatu organisasi, saya sudah menggambarkan/menarik dari pengalaman ' seorang Psikolog Eropa (disertasi mereka adalah perilaku individu itu ditentukan terutama oleh peristiwa sebelumnya dan pengalaman, yang tidak dengan apa yang berada di depan). Perkembangan analogi pengembangan individu ini kepada permasalahan pengembangan organisasi, saya akan mendiskusikan satu rangkaian tahap pengembangan dengan pertumbuhan perusahaan yang telah dilalui. Tetapi, sebelumnya , saya memberikan kesempatan menyediakan dua definisi:
1. Istilah evolusi digunakan untuk menguraikan periode pertumbuhan yang diperpanjang di mana tidak ada pergolakan utama yang terjadi di dalam praktek organisasi.
2. Istilah revolusi digunakan untuk menguraikan. periode itu dari krisis yang substansiil di dalam kehidupan organisasi.
Sebagai perusahaan maju akan melalui tahap pengembangan, masing-masing periode evolusiner menciptakan revolusi sendiri. Sebagai contoh, memusatkan praktek yang cepat didorong kearah untuk desentralisasi. Lebih dari itu, sifat alami solusi bagi manajemen- menentukan apakah masing-masing periode revolusioner suatu perusahaan akan bergerak maju ke dalam langkah pertumbuhan evolusiner berikutnyanya. saya akan menunjukkan, ada sedikitnya lima tahap pengembangan organisasi, masing-masing ditandai oleh kedua-duanya yaitu suatu evolusi dan suatu revolusi.

Kunci kekuatan di dalampengembangan

Sejak beberapa tahun yang lalu sejumlah kecil penelitian ilmiah tentang tahap pengembangan organisasi tengah dibangun. Sebagian dari penelitian ini adalah sangat kwantitatif, seperti analisa time series yang mengungkapkan pola terbaik pencapaian ekonomi dari waktu ke waktu. Bagaimanapun juga mayoritas pendidikan, adalah berorientasi pada kasus dan menggunakan pengalaman perusahaan dan wawancara untuk merekonstruksi suatu gambaran pengembangan perusahaan. Sekalipun begitu kedua jenis "penelitian cenderung menjadi pengalaman yang berat tanpa mau mencoba statemen tentang tentang keseluruhan proses pengembangan.
Suatu catatan terkemuka dalam sejarah pekerjaan dari Alfred D. Chandler, jr., di dalam bukunya Strategy and Structure. Studi ini melukiskan empat tahap yang sangat umum dan luas di dalam kehidupan empat besar perusahaan U.S. dimana mengusulkan peluang pasar external itu menentukan suatu strategi perusahaan, yang mana pada gilirannya menentukan struktur organisasi perusahaan. Disertasi ini mempunyai suatu lingkaran sah untuk empat perusahaan yang diuji oleh Chandler, sebab sebagian besar mereka mengembangkan dari waktu ke waktu ledakan pasar dan kemajuan teknologi. Tetapi bukti terakhir menyatakan bahwa struktur organisasi mungkin lebih sedikit lunak dibanding asumsi Chandler; sesungguhnya pengaruh strategi, struktur dapat dijalankan perusahaan di dalam keadaan kritis. Penekanan atas bagaimana sebuah struktur organisasi mempengaruhi pertumbuhan masa depan adalah model yang diperkenalkan di dalam artikel ini.
Dari suatu analisa studi terbaru lima dimensi kunci muncul ketika penting bagi membangin suatu model pengembangan organisasi:

1. Umur organisasi tersebut.
2. Ukuran organisasi tersebut.
3. Langkah-Langkah evolusi.
4. Langkah-Langkah revolusi.
5. Laju pertumbuhan industri.

Saya akan menguraikan masing-masing unsur-unsur ini secara terpisah, tetapi catatan pertama mereka dikombinasikan seperti yang ditunjukkan pada gambar I, Catatan utama masing-masing dimensi dipengaruhi dari waktu ke waktu; ketika semua lima unsur-unsur mulai untuk saling berhubungan, suatu gambaran yang dinamis dan lebih lengkap pertumbuhan organisatoris muncul.
Setelah menguraikan dimensi ini dan interkoneksi mereka, saya akan mendiskusikan masing-masing tahap pengembangan evolutionary/revolutionary dan ditunjukkan (a) bagaimana masing-masing langkah evolusi berhubungan dengan revolusi sendiri, dan (b) bagaimana solusi manajemen bagi masing-masing revolusi dalam menentukan langkah evolusi berikutnya.

Umur organisasi

Penjelasan dan dimensi yang paling penting pengembangan model jangka hidup dari suatu organisasi (yang diwakili seperti poros yang horisontal di dalam gambar yang ditunjukkan I). Semua studi Historis pengumpulan data dari berbagai poin-poin didalam waktu dan kemudian membuat perbandingan. Dari pengamatan ini, jelas bahwa kegiatan organisasi yang sama tidaklah dipelihara sepanjang jangka waktu; Sekarang dibuat suatu titik paling dasar: Masalah manajemen dan prinsip atas waktu. Konsep desentralisasi, sebagai contoh, dapat dijelaskan untuk menguraikan praktek perusahaan {Perlihatkan 1. Model organisasi ( RUMUS)} pada suatu waktu periode tetapi.
Jalan lintasan waktu juga berperan untuk pelembagaan dari sikap managerial. Sebagai hasilnya, perilaku karyawan menjadi tidak hanya dapat diramalkan tetapi juga sulit untuk berubah ketika sikap ketinggalan jaman.

Ukuran organisasi
Dimensi ini dilukiskan ketika poros yang vertikal di dalam gambar I. Suatu solusi dan permasalahan perusahaan cenderung untuk berubah dengan jelas/dengan nyata ketika banyaknya volume penjualan dan peningkatan karyawan. Begitu juga, waktu bukanlah satu-satunya faktor penentu struktur; sesungguhnya, ukuran dalam organisasi yang tidak dapat bertumbuh dalam ukuran dapat mempertahankan banyaknya persoalan manajemen yang sama di atas periode yang panjang. Bagaimanapun sebagai tambahan terhadap ditingkatkannya ukuran, permasalahan komunikasi dan memperbesar koordinasi, muncul fungsi baru, mengukur "n hirarki manajemen dikalikan, dan' pekerjaan menjadi lebih saling berhubungan.


Langkah-Langkah evolusi

Ketika kedua-duanya peningkatan ukuran dan umur, maka peristiwa yang lain menjadi jelas: pertumbuhan yang diperpanjang sudah memasukkan periode yang evolusiner tersebut. Kebanyakan organisasi bertumbuh tidak memperluas untuk dua tahun dan kemudian mundur untuk satu tahun; melainkan, yang survive suatu krisis yang pada umumnya menikmati empat sampai delapan tahun dari keberlanjutan pertumbuhan tanpa suatu kemunduran ekonomi utama atau gangguan internal yang menjengkelkan. Istilah evolusi nampak sesuai dengan menguraikan periode yang unggul, ini disebabkan hanya penyesuaian yang relatif rendah nampak penting bagi pemeliharaan pertumbuhan di bawah kondisi yang sama secara keseluruhan terhadap pola manajemen teladan.

Langkah-Langkah revolusi

Memperlancar evolusi tidaklah tak bisa diacuhkan; itu tidak bisa dikira bahwa pertumbuhan organisasi akan linier. ", sebagai contoh daftar kekayaan " 500, pasti mempunyai perputaran penting sepanjang 50 tahun terakhir. Begitu kita temukan bukti' dari banyak sejarah permasalahan yang ada akan mengungkapkan periode dari ruang pergolakan yang substansiil antara periode evolusi yang lebih ringan.
Aku sudah memasukkan suatu rentang pada periode revolusi bergolak ini adalahsebab mereka yang secara khas memperlihatkan suatu praktek pergolakan manajemen yang sangat serius. Praktek manajemen menurut tradisi, untuk suatu ukuran yang lebih kecil dan waktu lebih awal, dikuasai penelitian dengan cermat oleh para manajer puncak yang terhalang dan mengecewakan para manajer tingkat yang lebih rendah. Selama periode krisis seperti itu, sejumlah perusahaan—yang tidak mampu untuk meninggalkan praktek masa lampau dan mempengaruhi perubahan organisasi utama, mungkin yang manapun untuk melipat atau untuk mendatar di dalam laju pertumbuhan mereka.
Tugas kritis bagi manajemen pada setiap periode revolusi akan menemukan suatu satuan praktek organisasi baru yang akan menjadi basis untuk memanage periode yang berikutnya dari pertumbuhan evolusiner. Dengan menarik cukup, praktek yang baru ini secepatnya menabur kesulitan mereka sendiri dan mendorong kearah periode revolusi yang lain . Perusahaan oleh karena itu mengalami ironi adalah suatu solusi utama di dalam satu waktu periode menjadi suatu masalah utama pada suatu yang belakangan.
Laju pertumbuhan industri

Kecepatan di mana suatu organisasi mengalami tahap revolusi dan evolusi adalah berhubungan erat kepada lingkungan pasar tentang industrinya . Sebagai contoh, suatu perusahaan di dalam suatu keadaan dengan cepat mengembangkan pasar akan harus menambahkan karyawan dengan cepat; karenanya, kebutuhan akan struktur organisasi baru " untuk mengakomodasi peningkatan staff dipercepat. Sedang periode evolusiner cenderung untuk;menjadi secara relatif pendek/singkat di dalam industri yang pertumbuhannya cepat, banyak periode yang evolusiner lebih panjang terjadi di dalam dewasa ini atau pelan-pelan industri mulai bertumbuh.
Evolusi dapat juga diperpanjang, dan revolusi ditunda, ketika laba datang dengan mudah. Sebagai contoh, perusahaan yang membuat kesalahan menyedihkan pada situasi yang bersifat penghargaan kaleng industri masih lihat yang baik pada [atas] ikhtisar rugi laba mereka; begitu mereka dapat menghindari suatu perubahan di (dalam) manajemen praktek untuk suatu periode lebih panjang. atmosphere Industri dalam masa kanak-kanak nya adalah suatu contoh. Sekalipun begitu (yet) periode revolusioner masih terjadi, seperti orang merusak atmosphere ketika peluang laba mulai untuk mengeringkan. Revolusi sepertinya adalah jauh lebih menjengkelkan dan sukar untuk memecahkan ketika lingkungan pasar lemah/miskin.

Tahap pertumbuhan

Dengan kerangka yang di depan di (dalam) pikiran, mari kita sekarang menguji sungguh-sungguh mendalam lima tahap revolusi dan evolusi spesifik. [Seperti/Ketika] ditunjukkan di (dalam) Barang yang dipamerkan 71, masing-masing periode evolusiner ditandai oleh manajemen yang dominan, gaya yang digunakan untuk mencapai pertumbuhan, [selagi/sedang] masing-masing periode revolusioner ditandai oleh masalah manajemen yang dominan yang harus dipecahkan [sebelum/di depan] pertumbuhan dapat melanjut. Pola teladan diperkenalkan di (dalam) Barang yang dipamerkan II sepertinya adalah Memperlihatkan II. Lima tahap pertumbuhan

[yang] khas untuk perusahaan di (dalam) industri dengan pertumbuhan moderat (di) atas lama waktu periode; perusahaan di (dalam) industri [yang] bertumbuh lebih cepat [tuju/ cenderung] untuk mengalami semua lima tahap dengan cepat, [selagi/sedang] mereka yang industri [yang] bertumbuh lebih lambat menghadapi hanya dua atau tiga pliascs (di) atas banyak tahun.

Adalah penting untuk catat bahwa masing-masing tahap adalah kedua-duanya suatu effect-of [adalah] tahap yang sebelumnya dan suatu penyebab, untuk/karena tahap yang berikutnya [itu]. Sebagai contoh, gaya manajemen yang evolusiner di (dalam) Tahap 3 [menyangkut] barang yang dipamerkan adalah " pendelegasian," yang (mana) tumbuh ke luar dari, dan menjadi solusi untuk, permintaan untuk [yang] lebih besar " otonomi" di (dalam) Tahap yang terdahulu 2 revolusi. Gaya pendelegasian digunakan di (dalam) Tahap 3, bagaimanapun, secepatnya menimbulkan suatu krisis revolusioner utama yang ditandai oleh usaha untuk memperoleh kembali kendali (di) atas keaneka ragaman menciptakan melalui/sampai pendelegasian ditingkatkan.

utama Implikasi dari tiap tahap adalah tindakan manajemen itu sedikit ditentukan jika pertumbuhan akan terjadi. Sebagai contoh, suatu compainy [yang] mengalami;mencoba suatu krisis otonomi di (dalam) Tahap 2, tidak bisa kembali ke manajemen direktif untuk suatu solusi [itu] harus mengadopsi suatu gaya pendelegasian [yang] baru dalam rangka pindah;gerakkan di depan.

Tahap 1: Kreativitas...

Di (dalam) kelahiran langkah suatu organisasi, penekanan adalah pada [atas] menciptakan kedua-duanya suatu produk dan suatu pasar. Di sini menjadi karakteristik dari periode [dari;ttg] evolusi kreatif:

- pendiri Perusahaan pada umumnya secara teknis atau cntrepreneurially mengorientasikan, dan mereka meremehkan aktivitas manajemen; mental dan phisik energi mereka diserap seluruhnya di (dalam) membuat dan menjual suatu produksi baru.

- Komunikasi antar karyawan adalah informal dan sering.

- Berjam-Jam pekerjaan dihadiahi oleh gaji rendah hati dan janji kepemilikan bermanfaat bagi.

- Kendali aktivitas datang dari umpan balik pasar segera, manajemen bertindak sebagai pelanggan bereaksi.

... a? krisis kepemimpinan: Semua aktivitas [yang] kreatif dan bersifat perseorangan yang di depan adalah penting bagi perusahaan untuk mendapat/kan batal/mulai landasan [itu]. Tetapi di tempat itu berada masalah [itu]. [Seperti;Sebagai;Ketika] tumbuh perusahaan, produksi lebih besar berlari memerlukan pengetahuan tentang efisiensi pabrikasi. Angka-Angka karyawan [yang] yang ditingkatkan tidak bisa diatur eksklusif melalui/sampai komunikasi informal; busur lingkaran/lingkungan karyawan baru tidak yang termotivasi oleh suatu pengabdian kepada keras [adalah] organisasi atau produk. [Modal/Ibukota] tambahan harus dijamin aman, dan prosedur akuntansi baru diperlukan untuk pengendalian biaya.

Begitu pendiri temukan diri mereka yang dibebankan dengan tanggung-jawab manajemen tak dikehendaki. Sehingga mereka rindu akan " hari tua yang baik," masih berusaha untuk bertindak sebagai mereka melakukan/did di masa lalu. Dan konflik antar[a] para pemimpin yang diganggu tumbuh [yang] lebih keras.

Dalam posisi ini suatu krisis kepemimpinan terjadi, yang mana [adalah] serangan dari revolusi pertama. Siapakah untuk memimpin perusahaan ke luar dari kebingungan dan memecahkan permasalahan yang managerial menghadapi itu? Sunggung sungguh-sungguh, seorang manajer kuat diperlukan [yang] mempunyai ketrampilan dan pengetahuan yang perlu untuk memperkenalkan teknik bisnis baru. Tetapi ini mudah dikatakan daripada prakteknya. Pendiri sering benci untuk menepi sungguhpun mereka mungkin secara temperamental unsuitcd untuk;menjadi para manajer. Maka di sini menjadi pilihan [yang] pengembangan kritis yang pertama untuk menempatkan dan menginstal suatu manajer bisnis kuat [yang] adalah bisa diterima kepada pendiri [yang] dan siapa yang dapat bekerja sama organisasi bersama-sama.

Tahap 2: Arah...

Perusahaan yang survive tahap yang pertama dari [oleh/dengan] inrta-lling suatu manajer bisnis mampu [yang] pada umumnya menaikkan pada [atas] masa pertumbuhan ditopang di bawah mampu dan kepemimpinan direktif. Di sini menjadi karakteristik [dari;ttg] periode evolusiner ini:

- Suatu struktur organisasi fungsional diperkenalkan untuk memisahkan pabrikasi dari aktivitas pemasaran, dan tugas pekerjaan menjadi [yang] lebih khusus.

- Sistem akuntansi untuk pembelian dan inventori diperkenalkan.

- Perangsang, anggaran, dan standar kerja [adalah] suatu diadopsi.

- Komunikasi menjadi [yang] lebih bukan perseorangan dan formal sebagai hirarki posisi dan sebutan/judul membangun.

- Manajer baru dan nya. penyelia kunci mengira kebanyakan dari tanggung jawab institutine arah, [selagi/sedang] para penyelia tingkat yang lebih rendah diperlakukan lebih sama spesialis fungsional dibanding seperti pengambilan keputusan para manajer otonomi.

... o) krisis otonomi: Walaupun teknik [yang] direktif yang baru menggali energi karyawan lebih secara efisien ke dalam pertumbuhan, mereka secepatnya menjadi [yang] tidak sesuai untuk pengendalian suatu organisasi lebih besar, [yang] lebih kompleks dan berbeda. Karyawan tingkat yang lebih rendah temukan diri mereka yang terbatas oleh suatu susah dan memusatkan hirarki. Mereka sudah datang untuk memiliki lebih mengarahkan pengetahuan tentang permesinan dan pasar dibanding lakukan [petunjuk/ ujung/ laju-awal] ers ada di puncak; sebagai konsekwensi, mereka merasakan koyak antar[a] berikut prosedur dan prakarsa pengambilan pada [atas] mereka sendiri.

Begitu revolusi yang kedua adalah segera terjadi sebagai krisis kembang;kan dari permintaan untuk otonomi [yang] lebih besar pada pihak para manajer tingkat yang lebih rendah. Solusi yang diadopsi oleh kebanyakan perusahaan akan bergerak ke arah pendelegasian lebih besar. Walaupun demikian ia adalah [yang] sulit untuk para manajer puncak [yang] sebelumnya sukses pada menjadi direktif untuk menyerah tanggung jawab. Lebih [] (di) atas, para manajer tingkat yang lebih rendah tidaklah terbiasa membuat keputusan untuk diri mereka. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan menggelepar selama periode revolusioner ini, mempertahankan metoda dipusatkan [selagi/sedang] karyawan tingkat yang lebih rendah tumbuh [yang] lebih disenchanted dan me/tinggalkan organisasi [itu].

Tahap 3: Pendelegasian...

jaman pertumbuhan [yang] Yang berikutnya meningkatkan dari aplikasi [yang] yang sukses suatu organisasi didesentralisasi Struktur. [Itu] memperlihatkan karakteristik ini:

- Tanggung jawab jauh lebih besar diberikan kepada para manajer [pabrik/tumbuhan] dan wilayah pasar.

- Pusat laba dan bonus digunakan untuk merangsang motivasi.

- puncak Para eksekutip pada markas besar mengendalikan diri mereka untuk memanage yang kedua dengan perkecualian, berdasar pada laporan berkala dari bidang [itu].

- Manajemen sering berkonsentrasi pada membuat didapatnya baru yang (mana) dapat berbaris di samping unit didesentralisasi lain.

- Komunikasi dari puncak jarang, pada umumnya oleh surat menyurat, telepon, atau meringkas kunjungan ke penempatan bidang.

pendelegasian Langkah membuktikan [yang] bermanfaat untuk perolehan perluasan melalui/sampai motivasi dipertinggi pada [yang] tingkat yang lebih rendah. Para manajer yang didesentralisasi dengan perangsang dan otoritas lebih besar bisa menembus pasar lebih besar, menjawab lebih cepat ke pelanggan dan kembang;kan produksi baru.

,.. e). contiol krisis: Suatu masalah serius [yang] secepatnya meningkatkan, bagaimanapun, yang (mana) [sebagai/ketika/sebab] para eksekutip puncak merasakan thai [yang] mereka adalah gagal/kehilangan mengendalikan (di) atas suatu operasi bidang [yang] sangat dianeka ragamkan. bidang otonomi Para manajer menyukai untuk berlari pertunjukan mereka sendiri tanpa mengkoordinir rencana, uang, teknologi, dan tenaga kerja dengan sisa dari organisasi [itu]. Kebebasan menternakkan suatu sikap parokial/sempit.

Karenanya, Tahap 3 revolusi adalah dalam perjalanan ketika manajemen puncak mencari untuk memperoleh kembali kendali (di) atas [itu] total perusahaan. Beberapa manajemen puncak mencoba suatu kembalian untuk memusatkan manajemen, yang (mana) pada umumnya gagal oleh karena lingkup operasi yang luas. perusahaan itu That-Move di depan temukan. suatu solusi baru di (dalam) penggunaan [dari;ttg] teknik koordinasi khusus.

Tahap 4:' Koordinasi...

Selama tahap ini, periode yang evolusiner ditandai oleh penggunaan sistem formal untuk menuju keberhasilan koordinasi [yang] lebih besar dan oleh para eksekutip puncak yang mengira tanggung jawab administrasi dan inisiasi [dari;ttg] sistem baru ini. Sebagai contoh:

- Unit Decen:ralized digabung dalam kelompok produk.

- perencanaan formal Prosedur dibentuk/mapan dan secara intensif ditinjau.

- Banyak personil staff disewakan dan ditempatkan; terletak pada markas besar untuk memulai companywide program kendali dan tinjauan ulang untuk manajer lini.

- Pengeluaran modal secara hati-hati dipertimbangkan dan dibagi-bagikan ke seberang organisasi [itu].

- Masing-Masing kelompok produk diperlakukan sebagai suatu pusat investasi [di mana/jika] kembalian pada [atas] modal yang ditanamkan adalah suatu ukuran penting digunakan di (dalam) menjatahkan dana.

- Fungsi teknis tertentu, seperti pengolahan data, dipusatkan pada markas besar, [selagi/sedang] sisa keputusan operasi sehari-hari mendesentralisasi.

- Saham pilihan dan compaJaywide laba shaxing digunakan untuk mendorong identitas dengan perusahaan secara keseluruhan.

Semua sistem koordinasi baru ini membuktikan [yang] bermanfaat untuk menuju keberhasilan pertumbuhan melalui/sampai alokasi [yang] [yang] efisien suatu sumber daya terbatas perusahaan. Mereka membisikkan para manajer bidang untuk lihat di luar kebutuhan [dari;ttg] unit lokal mereka. [Selagi/Sedang] para manajer ini masih mempunyai banyak pengambilan keputusan tanggung jawab, mereka leam untuk membenarkan tindakan mereka [yang] dengan lebih seksama untuk a " anjing penjaga/penjaga" pendengar pada markas besar.

... - birokrasi, krisis: Hanyalah suatu ketiadaan kepercayaan [yang] secara berangsur-angsur membangun antar[a] lini dan staf, dan antar[a] markas besar dan bidang [itu]. Perkembang biakan program dan sistem mulai untuk melebihi kegunaan nya; suatu birokrasi krisis diciptakan. Manajer lini, sebagai contoh, terus meningkat marah arah staff berat/lebat dari mereka yang bukanlah terbiasa dengan kondisi-kondisi lokal. Organisir[lah orang-orang, pada sisi lain, mengeluh tentang manajer lini tak diberitahu dan enggan membantu. Bersama-Sama kedua-duanya kelompok mengkritik sistem catatan/kertas yang birokratis yang telah meningkatkan. Prosedur harus didahulukan pemecahan masalah, dan inovasi dampened. Singkatnya, organisasi telah menjadi [yang] terlalu kompleks dan besar untuk;menjadi diatur melalui/sampai program formal dan sistem kaku. Tahap 4 revolusi adalah Tahap dalam perjalanan 5: Kerja sama/kolaborasi...

tahap Tampak terakhir di (dalam) studi sebelumnya menekankan kerja sama/kolaborasi hubungan antar pribadi kuat dalam percobaan untuk memperdaya birokrasi krisis. [Di mana/jika] Tahap 4 diatur lebih melalui/sampai sistem formal dan prosedur, Tahap 5 menekankan spontanitas lebih besar di (dalam) tindakan manajemen melalui/sampai regu dan konfrontasi [yang] yang mahir [dari;ttg] perbedaan hubungan antar pribadi. Pengawasan sosial dan diri disiplin mengambil alih fro:n pengawasan formal. Transisi ini terutama sulit untuk yang terkait [dengan] tenaga ahli [yang] menciptakan kaum tua sistem seperti halnya untuk yang terkait [dengan] manajer lini [yang] bersandar pada metoda formal untuk jawab.

Tahap 5 evolusi, kemudian, membangun di sekitar suatu pendekatan [yang] lebih tingkah laku dan fleksibel ke manajemen. Di sini busur lingkaran/lingkungan karakteristik nya:

- Fokus adalah pada [atas] pemecahan permasalahan [yang] dengan cepat melalui/sampai tindakan regu.

- Regu dikombinasikan ke seberang berfungsi untuk kelompok tugas aktivitas.

- markas besar staff Tenaga ahli dikurangi dalam jumlah, menugaskan kembali, dan yang dikombinasikan di (dalam) interdisciplinary regu untuk merundingkan/membicarakan, tidak untuk langsung, unit bidang.

- Suatu matrix-type struktur sering digunakan untuk memasang [hak/ kebenaran] regu untuk permasalahan yang sesuai [itu].

- Sistem formal sebelumnya disederhanakan dan dikombinasikan ke dalam sistem serbaguna tunggal.

- Konferensi para manajer kunci dipegang sering untuk memusatkan pada [atas] masalah utama isu.

- Program bidang pendidikan digunakan untuk melatih para manajer di (dalam) ketrampilan tingkah laku untuk menuju keberhasilan kerjasama sekelompok dan konflik resolusi lebih baik.

- Real-Time sistim informasi terintegrasi ke dalam pengambilan keputusan sehari-hari,- Penghargaan ekonomi dicocokkan lebih ke prestasi regu dibanding ke prestasi individu.

- Adakan percobaan di (dalam) praktek baru didukung sepanjang;seluruh organisasi [itu].

..... f krisis: Apa yang akan merupakan revolusi sebagai jawaban atas ini langkah evolusi? Banyak besar U.S. perusahaan kini di (dalam) Tahap 5 langkah evolusiner, sehingga jawab kritis. [Selagi/Sedang] ada bukti jelas bersih sedikit/kecil, aku membayangkan revolusi akan memusat di sekitar " kejenuhan yang psikologis" tentang karyawan [yang] tumbuh secara emosional dan secara phisik yang dilelahkan oleh intensitas kerjasama sekelompok dan tekanan yang berat/lebat untuk solusi inovatif.

Firasat ku adalah [bahwa/yang] Tahap 5 revolusi akan [jadi] dipecahkan melalui/sampai program dan struktur baru yang mengijinkan karyawan untuk pada waktu tertentu beristirahat, mencerminkan, dan revitalize diri mereka. Kita boleh genap lihat perusahaan dengan struktur organisasi rangkap: a " kebiasaan" struktur untuk memperoleh pekerjaan yang sehari-hari melakukan, dan a " yang memantulkan cahaya" struktur untuk perspektif [yang] merangsang dan pengayaan pribadi. Karyawan bisa kemudian mundur dan maju antara kedua struktur sebagai energi mereka diusir dan ditambah bensin.

Satu organisasi Mengenai Eropa telah menerapkan [hanya;baru saja] struktur seperti itu. Lima kelompok yang memantulkan cahaya telah dibentuk/mapan di luar struktur reguler itu untuk kepentingan secara terus-menerus mengevaluasi lima dasar aktivitas tugas kepada organisasi [itu]. Mereka melaporkan secara langsung kepada managing director, walaupun busur lingkaran/lingkungan laporan mereka buat publik sepanjang;seluruh organisasi [itu]. Mcmbenihip pada setiap kelompok meliputi semua tingkatan dan fungsi, dan karyawan diputar melalui kelompok ini pada [atas] suatu enam basis bulan.

beton lain Contoh sekarang dalam praktek meliputi menyediakan cuti panjang untuk karyawan, ber/gerakkan para manajer keluar masuk " bintik panes" pekerjaan, menetapkan suatu four-day pekan kerja, meyakinkan jaminan kerja, bangunan phisik fasilitas untuk relaksasi sepanjang hari kerja, membuat pekerjaan yang lebih dapat bertukar tempat, menciptakan suatu regu ekstra pada [atas] lini perakitan sedemikian sehingga satu regu selalu batal/mulai untuk pendidikan kembali, dan menswitch ke liburan lebih panjang dan waktu kerja [yang] lebih fleksibel.

Cina Praktek para eksekutip keperluan untuk meluangkan waktu pada waktu tertentu pada [atas] pekerjaan tingkat yang lebih rendah boleh juga (adalah) berharga suatu nonideological evaluasi. Karena terlalu merindukan U.S. manajemen telah mengira bahwa kemajuan karier harus disamakan dengan suatu alur menaik ke arah sebutan/judul, gaji, dan kuasa. Bisa adalah bahwa beberapa wakil ketua kekuatan pemasaran [hanya;baru saja] rindu akan, dan bahkan bermanfaat bagi dari, tugas temporer di (dalam) bidang menjual organisasi?

Implikasi sejarah

Beri aku kesempatan sekarang meringkas beberapa implikasi penting untuk para manajer praktek. Pertama, corak [yang] yang utama [dari;ttg] diskusi ini dilukiskan di (dalam) Barang yang dipamerkan III, yang (mana) menunjukkan tindakan manajemen yang spesifik yang menandai masing-masing tahap pertumbuhan. Tindakan ini adalah juga solusi yang (mana) mengakhiri masing-masing periode revolusioner terdahulu.

Di (dalam) [satu/ orang] [perasaan/pengertian], aku berharap bahwa banyak pembaca akan bereaksi kepada model ku yang (mana) [oleh/dengan] pemanggilan ia/nya [yang] alami dan jelas nyata untuk melukiskan pertumbuhan dari suatu organisasi. Kepada saya reaksi jenis ini adalah suatu test [yang] bermanfaat [menyangkut] kebenaran model [itu].

Tetapi pada suatu tingkatan [yang] lebih yang memantulkan cahaya [yang] aku membayangkan sebagian dari reaksi ini jadilah lebih peninjauan kebelakang dibanding tinjauan kemasa depan. para manajer [yang] Berpengalaman itu [yang] melalui suatu urutan pengembangan dapat empathize dengan itu sekarang, tetapi bagaimana cara mereka bereaksi ketika pada pertengahan suatu langkah revolusi atau evolusi? Mereka dapat mungkin mengingat batas [dari;ttg] pemahaman [yang] pengembangan mereka sendiri pada waktu itu.' Barangkali mereka menentang perubahan diinginkan atau bahkan disapu secara emosional ke dalam suatu revolusi tanpa menjadi mampu mengusulkan solusi bersifat membangun. Maka beri aku kesempatan menawarkan beberapa petunjuk tegas/eksplisit untuk para manajer dalam bertumbuh organisasi untuk mengingat-ingat.

Etahui [di mana/jika] kamu adalah, di (dalam) urutan pengembangan.

Tiap-Tiap organisasi dan bagian komponen nya adalah pada different-stages pengembangan, Tugas manajemen puncak (diharapkan) untuk sadar akan langkah-langkah ini; cara lainnya, mungkin tidak mengenali ketika waktu untuk perubahan telah datang, atau mungkin bertindak untuk memaksakan solusi yang salah [itu].

puncak Para pemimpin harus siap;kan yang akan bekerja bersama alir pasang dibanding/bukannya melawan terhadap itu, sekalipun begitu (yet) mereka harus berhati-hati, karena mencoba untuk melompati menghapuskan setahap demi setahap ketidaksabaran. Masing-Masing tahap mengakibatkan kekuatan tertentu dan pelajaran mengalami di (dalam) organisasi yang akan [jadi] penting bagi sukses di (dalam) tahap yang berikut. Seorang keajaiban anak, sebagai contoh, mungkin (adalah) mampu dibaca seperti suatu teenager, tetapi ia tidak bisa bertindak seperti [satu/ orang] sampai ia berbagai zaman melalui suatu urutan pengalaman.

Aku juga meragukan para manajer kaleng itu atau perlu bertindak untuk menghindari revolusi. Melainkan, periode tegangan ini menyediakan tekanan, gagasan, dan kesadaran yang mampu suatu platform untuk perubahan dan pengenalan tentang praktek baru.

Enali cakupan solusi yang terbatas.

Pada setiap langkah revolusioner [itu] menjadi jelas yang langkah ini dapat diakhiri hanya oleh solusi spesifik tertentu; lebih dari itu, solusi ini adalah berbeda dari yang diberlakukan bagi permasalahan dari revolusi terdahulu. Juga sering dicoba di sini untuk memilih solusi yang dicoba sebelumnya, buatan yang (mana) [itu] mustahil untuk suatu tahap pertumbuhan [yang] baru untuk meningkatkan.

Manajemen harus disiapkan untuk membuka struktur sekarang [sebelum/di depan] langkah revolusioner menjadi [yang] terlalu bergolak. puncak Para manajer, menyadari bahwa gaya [yang] managerial mereka sendiri adalah [yang] tidak lagi sesuai, boleh genap harus mengambil diri mereka ke luar dari kepemimpinan memposisikan. Suatu yang baik Tahap 2 manajer yang menghadapi Tahap 3 kekuatan (adalah) bijaksana untuk temukan Tahap yang lain 2 organisasi yang lebih baik sesuai dengan bakat nya, baik di luar . itu perusahaan maupun dengan salah satu cabang lebih baru nya.

Akhirnya, evolusi bukanlah suatu urusan otomatis, [ini] merupakan suatu kontes untuk survival. Untuk pindah;gerakkan di depan, perusahaan harus dengan sadar memperkenalkan struktur direncanakan yang tidak hanya busur lingkaran/lingkungan solusi [bagi/kepada] suatu krisis sekarang tetapi juga busur lingkaran/lingkungan mencoba kepada tahap pertumbuhan yang berikutnya. Ini memerlukan kesadaran diri pantas dipertimbangkan pada pihak' manajemen puncak, seperti halnya ketrampilan [yang] hubungan antar pribadi agung di (dalam) membujuk para manajer lain bahwa perubahan diperlukan.

Sadari bahwa solusi menternakkan permasalahan baru.

Para manajer sering gagal untuk menyadari bahwa solusi organisatoris menciptakan permasalahan untuk masa depan ( yaitu., suatu keputusan untuk mendelegasikan secepatnya menyebabkan suatu permasalahan dalam kendali). Tindakan historis sangat banyak

इकोनोमी managerial

TEORI EKONOMI DAN BERUBAHNYA PARADIGMA.
Sewaktu penulis kuliah di Wharton – University of Pennsylvania, kuliah
ekonomi diberikan oleh Profesor Richard Bromm, seorang profesor yang juga
kaya raya dari warisan keluarga dan kepiawaiannya menggolangkan dana
perusahaan keluarga. Salah satu kuliahnya ialah bahwa pembahasan Teori
Ekonomi dalam praktek bisnis jangan dicampur adukkan sebab teori
seringkali terlalu banyak faktor dan terlalu banyak buku-buku yang
seringkali saling bertentangan dan saling membingungkan. Bisnis ialah
PRAKTEK-PRAKTEK dari ku mpulan teori , dari pemikiran-pemikiran kaum
bisnis. Kalau semuanya tergantung dari teori, pekerjaan akan menguntungkan
kalau diolah para profesor ahli management atau ahli teori bisnis.
Sedangkan kebanyakan profesor tetap saja hidup dalam kecukupan dan b ukan
kemewahan-kemewahan seperti kaum bisnis. Itulah sebabnya kalau kita mau
belajar dan mengemukakan Teori Ekonomi, kita harus melakukan dengan
konsekwen dan jangan dicampur adukan dengan praktek-praktek bisnis yang
rumit dan! selalu berubah: DYNAMICS.
Prof. Bromm juga mengemukakan bahwa dalam praktek bisnis selalu terjadi
perubahan-perubahan dan sangat cepat dinamikanya. Kalau kita gunakan teori
yang sudah usang, jelas akan membawa kehancuran. Itulah sebabnya pengusaha
yang berhasil seringkali adalah p engusaha yang pernah tertumbur-tumbur
dan mengalami kebangkrutan tetapi bangkit kembali. Richard Li, putra Li Ka
Hsing Tycoon dari Hongkong merugi milyaran US $ dalam bisnis IT –
Information Technology setelah namanya meroket oleh keberhasilan dalam
beber apa bisnis yang menguntungkan. Tetapi Richard Li tetap menghadapi
kerugian bisnis dan tetap menekuni bisnis yang kemungkinan dikemudian hari
akan memberikan keuntungan. Justru keberanian mengambil resiko dan
keberanian mengubah paradigmalah yang menjadika n bisnis mampu menangguk
keuntungan.
Jelas sekali dalam kuliahnya Prof Bromm mengemukakan bahwa paradigma hari
ini akan berubah terus, dan bisnis yang menjanjikan juga akan berubah.
Siapa yang mengenal bisnis IT dalam tahun 1980-an ? Bisnis IT tak terlalu
dikenal pada masa itu, bahkan bisnis Multi Level Marketing belum tumbuh ,
dan yang ada ialah tradisionil , kemudian bisnis Franchising yang tetap
menjanjikan untuk disebarkan di Indonesia : meskipun paradigmanya
kelihatan samar sama tetapi kita tetap harus waspada: paradigma selalu
berubah mengikuti penemuan-penemuan baru. Kalau kita bayangkan bagaimana
bisnis sebelum penemuan mesin uap, dimana konsentrasi bisnis ialah produk
pertanian, produk tekstil dan perusahaan-perusahaan pembuat tekstil
mengubah industrinya menjadi industri otomotif : Toyota adalah perusahaan
pembuat mesin tekstil dan berhasil menjadi salah satu produsen mobnil
terbesar didunia. Texmaco adalah perusahaan Indonesia yang menginginkan
jejak Toyota dan dari pabrik alat-alat tekstil diubah menj! adi pabrik
mobil. Tentu saja paradigma-nya lain sekali dan yang dilakukan oleh
Texmaco akhirnya terbukti cuma rekayasa keuangan dengan
peminjaman-peminjaman mark up dan manipulasi besar-besaran. Yang dimiliki
oleh Toyota adalah berbeda dengan yang dimilik i Texmaco : terutama Sumber
Daya Manusia dan permodalan: Toyota memiliki modal besar sehingga tak
tergantung dari Bank, sedangkan Texmaco tak memiliki SDM yang lengkap dan
sangat tergantung dari pinjaman Bank.
Sudah dikatakan bahwa Teori memang harus dipelajari dengan baik dan selalu
ada teori-teori yang ssaling bertentangan karena faktor paradigma, faktor
masa, faktor pertumbuhan ekonomi dan juga faktor dimana ekonomi tersebut
berlaku. Ekonomi Amerika sangat b erbeda dengan ekonomi Indonesia. Kita
lihat saja betapa Makanan Cepat Saji yang sekarang laku sekali : Big Mac,
KFC, dan beberapa Franchising dari Amerika , Jepang dan Eropa. Pada tahun
1970-an penjual-penjual dengan franchising kebanyakan bangkrut. Ingat
American Hamburger yang membuka cabang di Jakarta menjadi bangkrut karena
tidak laku. Dan baru pada tahun 1980-an makanan-makanan macam KFC dan
Hamburger digemari rakyat, kemudian makanan Italy dan saat ini resto
dengan hidangan-hidangan frachising menja mur di Jakarta dan kota-kota
besar lainnya. Kalau orang tua mengatakan : “ Itu kan Teori ? “ Kemudian
dilanjutkan : “ Teori kan lain dengan praktek .” Padahal bukannya teori
lain dengan praktek, tetapi yang terjadi ialah apaka! h teori tersebut
dipraktekkan setelah mempelajari teori dengan lengkap ? Teori hanya
sebagai dasar pemikiran dan bukannya praktek bisnis, seperti juga kuliah
Prof. Bromm : “ Ada paradigma dan masa yang berbeda yang menyebabkan
praktek-praktek bisnis menja di rumit kalau cuma didasarkan teori plek



The Economy of Scarcity: Teori Ilmu Ekonomi Kelangkaan
Toni – Monday, 10. 20. 2008 – Stories
Sebenarnya saya tak begitu mengenal Seth Godin. Saya baru saja mengikutinya bebrapa waktu ini. Pun demikian, I’m already hooked up. I sold my soul. Lalu apa hubungannya dengan economy of scarcity? Economy of scarcity atau ekonomi dalam kelangkaan adalah salah satu strategi pemasaran yang eksepsional. Adalah sebuah trik yang cerdik untuk menawarkan sesuatu yang eksklusif dan langka. Semua orang suka dengan barang langka. Adalah suatu kemewahan dan kebanggaan tersendiri bagi seseorang untuk memiliki barang langka.
Prinsip tersebut adalah apa yang menjadi dasar economi of scarcity. Namun jangan terkecoh. Berprinsip pada kelangkaan tidak berarti bahwa barang/jasa yang ditawarkan harus benar-benar langka. Pun harganya tidak harus dipasang pada angka yang sangat tinggi. Kelangkaan bisa dibuat, baik secara nyata ataupun dalam tingkatan persepsi. Tungu-tunggu, saya belum terlalu geeky kan di sini? Dalam tingkatan persepsi itu maksudnya adalah dalam angan-angan si calon konsumen.
Contohnya seperti ini. Anda pernah mendapatkan invitation code ke layanan yang sedang beta? Di mana di dalamnya Anda diperbolehkan menyebarkan sejumlah terbatas invitation ke teman-teman Anda? Ini berarti undangan tersebut langka bukan? Tapi apakah Anda tahu bahwa invitation code yang Anda terima itu bisa jadi sama dengan yang lain? Apa iya? Apakah Anda mulai bertanya-tanya?
Kelangkaan juga bsia diciptakan seperti apa yang baru saja dilakukan oleh Seth Godin. Saya tidak tahu apakah ini memang tujuannya, saya belum bertanya langsung kepada yang bersangkutan. Yang dilakukan adalah merilis audiobook dari buku terbarunya, Tribes, secara gratis di audible.com. Yang kenal dan mengidolakan Seth Godin tentu akan segera mengunduh buku ini. Sangat segera seolah audiobook ini tidak gratis dan berjumlah terbatas. Ternyata apabila kita telaah yang langka adalah momennya. Kehausan pembaca buku-buku Seth Godin membuat persepsi langka ini menjadi terasa jauh lebih nyata. Rasa ingin tahu membuat audiobook yang gratis dan bebas unduh menjadi rebutan khalayak ramai.

फ्लेक्सिबिलिटी manajemen

TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN FLEXIBILITY
DOSEN :
Prof. Armanu Thoyib, SE, M.Sc. Ph.D
Prof. DR Djumilah Zain, SE
DR. Drs Ubud Salim,MA










PROGRAM PASCA SARJANA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2006 / 2007


PENGGABUNGAN TEORI NILAI ALTERNATIF
BENTUK ORGANISASI

Dalam pendekatan transaksi nilai ekonomis analisa organisasi, Ghosal dan Moran ( 1996 ) mengungkapkan bahwa akan terjadi “ latihan yang buruk “ apabila para manager menyetujui persyaratan – persyaratan. Penulis menyebutnya dengan teori positif suatu organisasi kepada siapa menurut kaidah implikasi tersebut akan direalisasikan dan dikerjakan. Kita percaya bahwa teori dapat ditetapkan dan kita menawar suatu pendekatan dengan penuh harapan akan menjadi “latihan yang bagus“. Khususnya kerangka kerja teoritis kita
I. Menguraikan sifat penciptaan nilai setiap bentuk organisasi mayoritas,
II. Memperluas dasar ekonomi yang disediakan dalam bentuk yang lama dan bentuk yang sekarang,
III. Menawarkan bahasa dan pendekatan untuk menguji bentuk organisasi mendatang dari pandangan perangai dan penggabungan ekonomi.
Berikut adalah keunikan logika, setiap bentuk organisasi mengakumulasi dan mempergunakan kecakapan teknik melalui operasi, investasi dan adaptasi rutin. Bentuk organisasi mencapai puncaknya apabila rutinitasnya memenuhi perkembangan dan bermanfaat. Manager memfasilitasi proses ini dengan membantu anggota organisasi mengembangkan kompetensi yang mereka butuhkan untuk memahami dan mempergunakan rutinitas organisasi. Dengan menggunakan kerangka kerja teoritikal, rencana untuk riset mendatang suatu bentuk organisasi perlu dibangkitkan dan didiskusikan.
Bentuk – bentuk organisasi baru muncul sebagai jalan yang lebih baik dari permintaan manager yang memanfaatkan kapabilitas dan aset perusahaan. Hal ini menjadi kasus modern di dalam sejarah bisnis. “Bisnis besar pertama di Amerika adalah Perusahaan Perkeretaapian yang menghasilkan bentuk fungsional sebuah organisasi, yang artinya perusahaan komersial yang luas” ( Chandler 1965 ). Organisasi fungsional memperkenalkan inovasi seperti manajemen profesional dan wewenang untuk beroperasi secara efisien dalam skala besar.
Berikut adalah organisasi yang ditambah dengan fakta kemampuan yang para manajer dapat menggunakanya untuk mengejar persaingan yang strategis. Pembagian organisasi misalnya, muncul pada tahun 1920an yang memperkenankan penegasan perusahaan pada waktu itu ( Chandler, 1962 ). Bentuk acuan organisasi yang dimunculkan pada akhir tahun 1950an dan awal tahun 1960an membantu berbagai organisasi untuk secara serempak meminta proyek atau program tanpa henti dan terus menerus ( Mee, 1964 ). Pada tahun 1970an dan 1980an, jaringan organisasi berkembang biak, memungkinkan akumulasi dan menggunakan aset multi perusahaan dan kapabilitas ( Mile dan Snow, 1986 ; Thorelli, 1986 ). Baru – baru ini bentuk organisasi mendatang yang menampakkan fasilitas inovasi terus menerus, organisasi seluler telah diidentifikasikan dan digambarkan ( Miles dan Snow, 1996 )
Bentuk- bentuk evolusi organisasi sudah berjalan lama baik teori ekonomi dan organisasi. Pada kata pendahuluan 3 edisi buku klasiknya : “The Theory Of The Growth Of The Firm” ( Edith Penrose, 1995 ) dengan ringkas mencatat pertumbuhan teori ekonomi dan organisasi sesuai dengan konsep organisasi yaitu konsep yang dapat meliputi produk tunggal, perusahaan pribadi, multi produksi, badan hukum multinasional dan organisasi kompleks multifirma. Pandangan kami menyimpulkan 2 kunci pokok, yaitu :
1. Bentuk organisasi sangat penting
2. Mayoritas bentuk memiliki keuntungan yang unik
Saat ini riset menganggap bahwa poin – poin ini terpecah-pecah. Apa yang hilang? Kita percaya bahwa bahasa pada umumnya dan pendekatan analitis yang dapat dimanfaatkan melalui bentuk organisasi baik yang lama maupun yang baru.

PENGGABUNGAN TEORI BENTUK ORGANISASIONAL

Kerangka kerja teoritik kita menetapkan sikap mayoritas, bentuk-bentuk organisasi yang terkenal menyumbang penciptaan nilai ekonomi. Pada umumnya, setiap bentuk mengandalkan rutinitas organisasi untuk akumulasi kekuasaan kecakapan teknik kemudian dikerahkan, yaitu memperbaiki operasional saat ini dan mempertinggi penyesuaian yang mendatang. Lebih jauh, bentuk-bentuk variasi organisasional berbeda bukan saja pada mekanisme nilai ekonomi ( rutinitas ). Tetapi setiap bentuk memerlukan investasi pegetahuan yang spesifik untuk mencapai keuntungan yang maksimal.








KONSEP BENTUK ORGANISASIONAL

Seperti yang digunakan Chandler (1962,1990,1991), Ghosal dan Moran (1994), Miles dan Snow (1994), Nelson (1991), Penrose (1959), Williamson (1975) dll, konsep bentuk organisasi terdiri dari strategi organisasi, struktur, dan manajemen yang memprosesnya ke dalam efektifitas. Keempat, bentuk organisasi mayoritas dilukiskan cukup detail yang mana mereka menciptakan nilai ekonomi yang dapat diidentifikasi. Bentuk kelima, susunan utama dalam pengetahuan intensif bisnis seperti layanan profesional, kesempatan penawaran untuk spekulasi tentang nilai potensial.
Idealnya sebuah organisasi hanya meliputi sumber-sumber dan aktivitas-aktivitas yang dapat secara ekonomis dipergunakan dengan pengusaha yang unik. Batas antara organisasi dan pemasaran ditetapkan oleh sebab dan akibat untuk diajukan ke dalam organisasi. Bagaimanapun juga, hanya sumber-sumber itu yang mempertinggi nilai ekonomi secara aktual dengan kecakapan teknik manajerial yang akan menetap pada organisasi.
Penrose (1959, P.53) mengatakan bahwa kecakapan teknik dan kebiasaaan diperoleh melalui pengalaman. Nelson dan Winter (1982) dan Nelson (1991) mengguanakan konsep rutinitas untuk melukiskan mekanisme dengan dasar pengalamankecakapan teknik yang diakumulasikan dan menggunakan koordinasi sikap anggota organisasi saat ini dan membimbing pada anggota baru. Kebiasaan pengembangan pemanfaatan pengetahuan saat ini dan sumber-sumber mendatang sangat penting dilakukan untuk menciptakan nilai ekonomi organisasi.

RUTINITAS ORGANISASI

Dalam literatur organisasi ( Hannan dan Freeman 1989 ; March dan Simon 1958 ; Nelson dan Winter 1982 ; Pfeffer dan Salancik 1978 ) sedikitnya ada 3 kategori nilai rutinitas yang telah didiskusikan :
1. Rutinitas operasional yang memperbaiki produktivitas
2. Rutinitas investasi yang melengkapi aset saat ini dan memperoleh sumber-sumber baru untuk ekspansi dan atau penggolongan
3. Rutinitas adaptasi yang memandu jawaban untuk memasarkan kesempatan dan langsung berupaya membangun dan mengerahkan pengetahuan.

► RUTINITAS OPERASIONAL
Kebanyakan dari apa yang disempurnakan oleh perusahaan dari hari ke hari adalah bukan hasil dari rencana atau strategi formulasi. Malahan hal ini timbul dari anggota organisasi yang memerlukan pengetahuan yang lebih tentang bagaimana dan kapan pekerjaan dilakukan. Begitu pekerjaan berproses, dengan berbagai cara diserahkan sebagai standar prosedur operasional atau pelatihan umum, disimpan dalam organisasi dalam bentuk rutinitas operasional.
Rutinitas operasional secara khusus dimodifikasi dan diperbaiki untuk memperoleh keuntungan. Misalnya mengadakan lokakarya berbagai industri yang diidentifikasikan dengan gambaran kurva penurunan harga dan atau hasil produksi dan mengekploitasi pengetahuan teknologi. Ini menunjukkan peningkatan dimana nilai riil datambah dengan rutinitas operasional tergantung pada tingkat ketidaksempurnaan rutinitas ( Barney 1991 ).
Beberapa dari kemajuan rutinitas operasional sangat nampak sehingga mudah ditiru oleh perusahaan yang menyukai persaingan. Bagaimanapun juga, pengetahuan lain yang diperoleh dan disimpan dalam rutinitas operasional kurang transparan.

► RUTINITAS INVESTASI
Kategori kedua dari rutinitas keorganisasian adalah berhubungan dengan investasi perusahaan dari sumber-sumber yang berlebihan. Dua tipe investasi dapat diidentifikasi. Pertama, meliputi keputusan untuk memperbarui atau memperluas aset meliputi operasional sekarang. Mempertahankan secara efektif rutinitas operasional misalnya permintaan aspek investasi perusahaan ( Chandler 1991; Lado, Boyd dan Wright 1992 ). Manajer baru harus dikembangkan, peralatan ditempatkan, pegawai baru ditraining, pemrosesan diupgrade dan seterusnya. Demikian pula, pengembangan dalam produksi atau area servis ( penekanan pasar ) memerlukan investasi yang pintar. Kreasi gedung atau kantor, pengembangan outlet eceran, atau tanggung jawab seluruh operasional secara internasional memerlukan penggunaan yang hati-hati dari pengetahuan yang didapatkan untuk evaluasi. Bagaimanapun perusahaan ingin mengejar kesempatan di luar operasionalnya. Oleh karena itu tipe lain dari rutinitas investasi meliputi keputusan-keputusan untuk mempergunakan aset-aset dan sumber-sumber dalam pencarian produk-produk baru dan pasar. Nilai perkembangan rutinitas yang berbeda didokumenkan dengan baik. Contohnya kebiasaan membagi lokasi perusahaan dan ekploitasi pasar baru melalui spin off dan atau akuisisi dan divisi baru yang dikenlkan sebagai kunci kapabilitas perusahaan yang mempelopori bentuk divisi ( Chandler 1962 ). Demikian juga, telah diperdebatkan bahwa badan hukum eksekutif mempergunakan pengetahuan pemasaran melalui rutinitas yang bukan seperti banker ( Teece 1981; Williamson 1975 ) dan terutama sekali dengan menganggap hubungan perbedaan, menghasilkan keuntungan dari informasi tentang kesempatan dan pajak penghasilan.
Perlu ditekankan bahwa nilai investasi tinggi lebih dari perolehan finansial. Seperti pertambahan pendapatan, juga pengetahuan dan keterampilan menjadi rutinitas dalam opersional saat ini. Menemukan tempat penjualan untuk kapabilitas menjadi bagian yang penting untuk perkembangan sebuah investasi perusahaan. Tentu saja, Penrose ( 1959 ) dll telah mencatat bahwa ini merupakan kerja sama investasi antara pendapatan dan kecakapan teknik yang menghasilkan keuntungan tinggi untuk perluasan perusahaan.

► RUTINITAS ADAPTASI
Bagian ketiga dari rutinitas organisasional adalah asosiasi denagn adaptasi kegiatan untuk menyetel kembali aset perusahaan dan sumber-sumber untuk mengadakan pertemuan perubahan lingkungan. Satu bagian dari proses adaptasi menyangkut aset dan sumber saat ini. Contohnya kebiasaan memasang, menggunakan dan kemudian membubarkan tim proyek dan bekerja tanpa gangguan yang besar atau koordinasi harga tidaklah mudah dipelajari. Adaptasi efektif tidak hanya menyusun dan menyediakan informasi untuk kelangsungan aliran sumber tetapi juga legimitasi proses sehingga pergeseran aset dan sumber lainya tidak membuahkan pertentangan yang hebat di antara teman-teman seprofesi dengan menyusun kekuatan yang permanen.
Rutinitas penting lainya dari adaptasi menyangkut pemanfaatan sumber-sumber oleh perusahaan, terutama sekali seperti pentingnya reaksi untuk mempercepat perubahan permintaan pasar ( Jerillo 1989; Piore dan Sabel 1964 ). Kebiasaan untuk mempercepat dan efisiensi sehubungan dengan leveransir, partner kerja dan nasabah, misalnya adalah mempelajari rutinitas. Memperbaiki kebiasaan organisasi untuk operasional yang efektif seperti rutinitas relasi dapat meminimalkan naik turunya nilai transaksi dan atau lebih rendahnya nilai koordinasi dan meningkatnya keuntungan dari penggabungan sementara.
Akhirnya terdapat rutinitas adaptasi yang berfokus pada inovasi. Beberapa perusahaan yang mendapatakan keuntungan yang tinggi diperoleh dengan menciptakan produk baru yang konstan, seringkali tanpa menerobos secara teknologi mayoritas. Alternatifnya, bebrapa perusahaan memilih untuk fokus pada urut-urutan yang tetap dari proses inovasi, sebagaimana mempergunakan teknologi manufaktur untuk estándar produksi atau pelayanan.
Setiap aspek adaptasi berperan penting untuk mencapai keuntungan perusahaan. Yang terpenting dari aspek adaptasi adalah kemajuan yang terus menerus dalam perkembanganya. Kasaranya, rutinitas yang membesarkan hati dan fasilitas adaptasi mempromosikan pembelajaran tentang organisasional. Maka, percepatan susunan sumber-sumber penghasilan sebagaimana ditunjukkan dengan corporasi virtual ( Davidow dan Malone 1992 ). Program pertalian manajemen seperti program wock out pada General Elektrik ( Ashkenes et al 1995 ) dan variasi inovasi mengadakan percobaan untuk membangun kebiasaan berorganisasi dan berperan penting untuk perbaikan dalam rutinitas adaptasi, intisari pembelajaran organisasional ( Argyris dan Schon 1978; Senge 1990 ). Seperti halnya nilai maksimal muncul bukan dari penemuan yang dapat digunakan untuk melangsungkan adaptasi selanjutnya.

RINGKASAN

Tiga kebiasaan organbisasi yang didiskusikan adalah operasional, investasi, dan adaptasi yang bermanfaat untuk membawa bermacam-macam literature pada penambahan, nilai kontribusi dari bentuk-bentuk organisasional yang berbeda-beda . mereka menggabungkan hasil penelitian para pelaku riset pada area ekonomi, sosiologi, dan teori organisasi kedalam bahasa pada umumnya yang dapat menguntungkanmelalui bentuk-bentuk yang berbeda. Juga, konsep dari rutinitas organisasi membantu untuk mengklasifikasi tantangan manajerial yang disikapi dengan cara-cara yang berbeda suatu organisasi. Akhirnya untuk menguji penambahan nilai oleh bentuk organisasi melalui lensa dari ketiga rutinitas yang mengijinkan penetapan dari keunikan kontribusi setiap tipe dari rutinitas sebaik menjualkan yang dibuat ketika menggeser dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Seperti tersebut di atas setiap rutinitas sanggup menambah nilai organisasi. Apa yang belum jelas, bagaimana interaksi perbedaan rutinitas. Walaupun dalam sebuah organisasi memungkinkan bahwa nilai yang dihasilkan oleh setiap set rutinitas adalah tambahan, hal ini lebih dari hanya sekedar operasional, investasi dan interaksi adaptasi dalam penciptaaan multiplikatif. Contohnya, diperlukan informasi tentang investasi dan kesempatan, demikian pula pengalaman terdahulu dalam berinvestasi dan operasional rutinitas dapat dipergunakan sebagai petunjuk mengambil keputusan. Dalam setiap rutinitas, perusahaan mengembangkan pengetahuan yang unik untuk kapabilitas dan keuangan. Jika perusahaan dapat membangkitkan pengakuan dan memberikan informasi tentang rutinitas, mungkin dapat meningkatkan nilai dan ditetapkan oleh rutinitas pribadi dan dengan demikian dapat menyokong lebih tinggi dari keuntungan normal pada pemanfaatan aset.

APLIKASI KERANGKA KERJA
UNTUK BENTUK ORGANISASI ALTERNATIF

Kita percaya bahwa kerangka kerja yang dibangun di atas interaktif rutinitas organisasi sangat berguna untuk menganalisa dan mengerti tentang bentuk-bentuk organisasi. Kerangka kerja kita meliputi riset yang lalu dalam bentuk hirarki tradisional sebuah organisasi dan menetapkan kapabilitas nilai dan munculnya bentuk-bentuk seperti organisasi jaringan dan seluler. Dalam bab berikut kita akan mendemonstrasikanya dengan pertama mewujudkan pemikiran bentuk tradisional ke dsalam bahasa sehari-hari. Kemudian kita menggunakan bahasa rutinitas untuk spekulasi sebagai jalan dimana bentuk yang lebih baru akan menambah nila.

RUTINITAS PENCIPTAAN NILAI
DALAM HIRARKI ORGANISASI

Memperhatikan pemikiran tradisional, keuntungan dan kerugian bentuk hirarki organisasi dapat dengan mudah ditangkap dalam kerangka kerja rutinitas tanpa merubah pemikiran yang mendasar. ( Teece 1982 ) Contohnya membuktikan bahwa kecakapan teknik organisasi tidak selalu bernilai baik pada pasar terbuka sebab hal ini terjadi secara alami. Oleh sebab itu ia menyarankan agar sebuah perusahaan bekerja lebih baik dengan memanfaatkan bentuk pembagian organisasi dan secara langsung menginvestasikan kecakapan teknik dalam produk baru atau pelayanan. Dalam bahasa kita, melibatkan pemilihan keahlian untuk rutinitas operasional dan juga mengembangkan investasi baru untuk memenuhi dimana dan bagaimana hal tersebut harus dibagi.
Nampak pada tabel 6.1, kerangka kerja secara teori mengemukakan bahwa setiap bentuk organisasi secara hirarkhi mempunyai potensi untuk menghasilkan celah-celah konstruktif dan secara efektif menggunakan kombinasi dari operasional, investasi, dan adaptasi yang menyebarkan informasi dan kapabilitas yang kurang cocok untuk dunia ekonomis yang diharapkan oleh para kepanjangtanganan relasi. Adanya literatur menghimbau penambahan nilai properti tentang fungsi dan bentuk divisi diilustrikan pada tabel 6.1. digambarkan bahwa bentuk pembagian menggunakan rutinitas operasional plus kapabilitas untuk memanfaatkan kecakapan teknik melalui penambahan nilai yang berhubungan dengan investasi, dan bentuk matrik menggunakan rutinitas opersional dan investasi, tetapi juga potensial melalui rutinitas adaptasi. Kerangka kerja tabel 6.1 mengemykakan bahwa masing-masing lebih kompleks tidak hanya badan hukumnya saja tetapi juga penekanan yang unik melalui operasional, investasi dan adaptasi.
Secara fisik, pergeseran dari yang lebih sederhana ke lebih kompleks akan dapat disamakan dengan kata “kerekan atau tuas” yang menciptakan keuntungan teknik untuk lebih kompleks dapat dikatakan sistem blok dan katrol. Digambarkan pada tabel 6.1 bahwa pergeseran ke lebih kompleks menganggap sedikitnya keuntungan yang spesifik dari bentuk sederhana.
Disamping batas-batas tersebut, penambahan nilaioleh bentuk organisasi sedikitnya beberapa tingkat dapat berlangsung lama. Keuntungan awal menjadi pergeseran pertama untuk bentukan baru yang cocok untuk sumber-sumber penghasil dan kondisi industri perusahaan menjadi paling tinggi sebagai celah keuntungan yang sama dengan produk baru atau desain proses. Pesaing akan berusaha menggeser perusahaan dan merebut sedikitnya celah yang ada. Namun begitu, kecakapan teknik menjadi syarat utuma yang tidak mungkin mudah untuk dimengerti atau ditiru oleh pihak lain. Oleh karena itu manajer yang paling baik adalah yang dapat memanfaatkan bentuk organisasi yang dapat memberikan keuntungan.
Akhirnya, kesuksesan yang diperoleh dari bentuk organisasi menetapkan sebuah perusahaan dengan potensial keuntungan, perusahaan mengorbankan pertambahan nilai dan bentuk-bentuk yang lain.

PENCIPTAAN NILAI RUTINITAS
PADA ORGANISASI JARINGAN

Pendekatan organisasi bentuk jaringan muncul dua dekade terakhir, tetapi menurut riset hal ini tidak bisa diterima karena masih mengandalkan pengetahuan dan menetapkan penambahan pengetahuan ke dalam nilai potensial dari bentuk organisasi ini.
Bentuk organisasi jaringan yang sebenarnya meliputi dan mengarah pada 3 unsur kunci. Pertama, memasukkan jaringan pribadi yang mengidentifikasi diri sedetail-detailnya, perusahaan-perusahaan yang yang dapat diidentifikasi dalam berbagi industri. Kedua, berkenaan dengan aktivitas jaringan yang sumber-sumbernya mata rantai hulu dan hilir untuk menghasilkan produk dan layanan. Ketiga, organisasi jaringan termasuk perusahaan besar yang potensial antar satu dengan yang lainya.
Aplikasi kerangka kerja rutinitas menawarkan 3 elemen ini untuk diatur dengan baik jika nilai keuntungan dan bentuk ini dapat ditangkap. Seperti pada tabel 6.1 bagian jaringan perusahaan menambah nilai ekonomis dengan menggunakan bentuk organisasi tradisional. Bagaimanapun juga perusahaan jaringan khususnya berfokus pada segmen rentetan industri, mencapai kedalaman yang lebih luas dan fasilitas adaptasi yang lebih luas. Anggapan keputusan investasi, keuntungan perusahaan jaringan tidak hanya dari akumulasi analisis keahlian, tetapi juga dari informasi yang diberikan oleh partner kerja.
Pada level aktivitas jaringan, nilai bertambah melalui rutinitas adaptasi. Pengaturan yang baik aktivitas jaringan memfokuskan adaptasi untuk mencapai koefisiensi hbungan denagn partner kerja yang memberi sinyal sikap kompetensi dan tanggung jawab. Perusahaan jaringan memperkenalkan transaksi fasilitas operaional dan keuntungan untuk para partner. Kelancaran perusahaan jaringan menjadi penyemangat rutinitas dalam mengembangkan dan memanfaatkan tim menjadi lebih besar dan lebih bermanfaat.
Perusahaan mengatur rangkaian nilai dari aktivitas jaringan para partner yang lesu. Dapat dikatakan bahwa dalam hal ini perusahaan tidak memandang dirinya semata, tetap mereka mengidentitaskan dan merasakan obligasi terhadap yang lain dan partner jaringan yang potensial. Dalam keadaan tertentu inovasi sering diinisialkan oleh partner jaringan yang potensial. Dalam keadaan tertentu inovasi sering diinisialkan oleh partner hilir, dapat menjadi proses yang konstan dalam jaringan. Bentuk jaringan didesain untuk mendekatkan para partner pada pasar untuk mengadakan perubahan barang-barang dan layanan-layanan bergeser sesuai permintaan pasar. Pada giliranya perusahaan hilir mempertanyakan peranan pasar hulu, jaringan dengan multi partner ( aktif dan potensi ) dapat menggunakan banyak sekali hasil produksi atau inovasi layanan setiap saat.
Tabel 6.1 menawarkan bentuk jaringan yang mempunyai potensi tinggi untuk penambahan nilai melalui akumulasi keahlian teknik baik di dalam maupun di luar perusahaan masing-masing menegaskan kombinasi bagian opersional, investasi dan adaptasi. Tentu saja potensi bentuk jaringan tumbuh pada setiap perusahaan bersama juga seluruh perusahaan kolektif. Demikian pula peningkatan perusahaan didominasi oleh partner baik penciptaan atau perlakuan nilai ekonomis dari kolaborasinya. Akhirnya, kekurangan informasi dapat ditanggulangi, efisiensi opersi jaringan dapat terealisasi. Dengan demikian bentuk jaringan tampak penuh potensi dapat terealisasi jika perusahaan mengaturnya supaya secara individual dan kolektif dapat memanfaatkan aset dan sumber-sumbernya.





PENCIPTAAN NILAI BENTUK ORGANISASI MENDATANG

Penelitian cara baru organisasi tanpa henti dalam proses lingkunagn, teknologi dan faktor-faktor lain berubah setiap saat, permintaan baru muncul, yang mana para manajer menanggapinya dengan memodifikasi aturan-aturan personal dan sumber-sumber lainya. Perdebatan kami tentang bahasa-bahasa dan perspektif umum untuk analisa kontribusi nilai dari bentuk organisasi baru yang akan memfasilitasi arti bentuk-bentuk ini. Kami mendemonstrasikanya dengan mempergunakan kerangka teoritis untuk suatu bentuk organisasi yang muncul dalam bisnis yang didasarkan pengetahuan.
Kebanyakan perusahaan jaringan yang terdahulu seperti tertulis diatas, anggota tim mengadakan beberapa rutinitas operasional perusahaan pribadi dan fasilitas yang berhubungan dengan partner hulu dan hilir. Jika semua tim dalam sebuah perusahaan berketrampilan dan berpengetahuan luas, para tim tidak perlu menyusun tugas dimana kebanyakan operasi rutinitas sudah cocok.
Sebuah perusahaan menarik dalam hal ini adalah Technical and Computer graphics ( TCG ) yang berlokasi di Sidney, Australia ( Mathews 1992,1995 ). Grup TCG adalah perusahaan multi jaringan yang berpengalaman dan pemimpin proyek, tidak saja menjadi bisnis layanan komputer terbesar di Australia. Untuk memenuhi kebutuhan inovasi yang berkelanjutan, bentuk organisasi dengan keuntungan rutinitas telah dikembangkan. Masing-masing usaha bisnis baru calon anggota TCG pertama mencoba untuk membangun hubungan bersegitiga eksternal patungan dan nasabah utama. Kemudian bentuk-bentuk hubungan internal satu atau lebih perusahaan TCG ditambahkan. Banyak usaha yang sedang berkembang melintasi 13 perusahaan pada TCG.
Melalui jaringan multi perusahaan TCG, setiap perusahaan dan individual diharapkan menjadi enterpreneur dan kadang-kadang pemimpin proyek dapat memanfaatkan keahlian operasional, investasi dan adaptsi. Walaupun jumlah stafnya 200 orang terhitung kecil, tapi memberikan pengaruh yang besar terhadap TCG. Walaupun kunci TCG bukan pada pengaruhnya tetapi malahan kebiasaan berinovasi secara konstan dengan pengetahuan baru dari tiap usaha. Untuk menggambarkan proses ini diperlukan mekanisme dan diharapkan bahwa TCG dan perusahaan lain dapat digambarkan dengan Organisasi selular terbaik ( Miles at all 1997 ).
Seperti perusahaan kecil pada TCG, selular dalam kehidupan organisasi mampu menunjukkan seluruh fungsi fundamental kehidupan. Mereka berada pada diri mereka sendiri tetapi berinteraksi dengan selular yang lain, mereka dapat menghasilkan organisme yang kompleks dan berkompeten. Pengetahuan umum dan informasi ditanggung bersama-sama lintas perusahaan selular, sama dengan DNA manusia yang mencerminkan keturunan dan pedoman pembangunan.
Dalam organisasi seperti TCG, anggota perusahaan dan individunya dipertahankan bersama tanpa perintah, tetapi pengertian artinya “konstitusi” yang alami dari pengetahuan yang ada pada setiap “selular”. Pengetahuanya menggambarkan pembenaran dan tanggung jawab dan mengesankan operasi dan adaptasi umum untuk interaksi lebih ke dalam dan ke luar. Peserta baru untuk jaringan dipandu oleh kerjasama umum dan sungguh-sungguh kita memilihnya sebab “susunan selular” sama dengan mendirikan perusahaan.
Contohya, di dalam TCG, rutinitsas adaptasi dan operasional menetapkan mata rantai diantara partner internal dan eksternal. Partner eksternal menjadikan finansial dan sumber-sumber teknik. Untuk proyek, sumber-sumber yang cocok untuk TCG dilanjutkan. Biarpun sumber-sumber tidak tinggal diam dalam proyek, tetapi inovasi TCG memperluas partner internal, yang tidak hanya mencoba ketrampilan tetapi mendorong organisme menjadi lebih luas dengan informasi dan wawasan dari usaha.
Jadi, seperti tertulis dalam tabel 6.1, mekanisme potensial nilai produksi dalam organisasi seluleer tidak hanya rutinitas operasi tetapi juga adaptasi yang dibangun untuk saling bertukar pengetahuan melalui organisasi. Tambahan pula, kombinasi rutinitas operatif dan adaptasi dalam organisasi seluler dibantu oleh kepercayaan diri yang memberinya kebiasaan untuk mempengaruhi sumber-sumber internal melalui kepercayaan dari luar. Pengertianya, setiap seluler yang merupakan mekanisme pengusaha dapat menginvestasikan seluruh komplemen sumber-sumbernya terus-menerus dari para pengusaha baru.

RINGKASAN

Aplikasi kerangka kerja rutinitas seluler mentapkan 2 kemajuan penting yang dapat menambah nilai pada organisasional mendatang. Salah satunya adalah difusi rutinitas melalui bentuk, dan yang lain adalah kekaburan di antara rutinitas. Di dalam organisasi seluler, rutinitas operasional cenderung tersusun di sekitar pemanfaatan tim manajerrial. Sebab beberapa tim membawa kembali informasi dan seterusnya melintasi batas perusahaan. Rutinitas operasi dimulai dengan menempatkanya ke dalam rutinitas adaptasi dan keduanya perlu sekali investasi kembali sumber-sumbernya dan multi perusahaan. Singkatnya, seperti manajerial keahlian teknik diperluas melalui organisasi seluruh rutinitas dapat ditunjukkan dimana-mana. Pengetahuan dan kompetensi dapat terjadi melalui investasi yang terus menerus dalam diri manusia.

KEBUTUHAN INVESTASI PERORENGAN UNTUK NILAI POTENSIAL BENTUK ORGANISASI

Kami telah memperdebatkan proses yang mana perbedaan bentuk organisasi menciptakan nilai ekonomis dapat digambarkan dalam urutan operasional, investasi dan adaptasi. Faktor kunci menetukan apakah bentukan nilai potensial terwujud adalah perluasan yang mana manajemen memerlukan investasi. Beberapa investasi perlu menciptakan dasar pengetahuan yang akumulatif dan berkembang. Tabel 6.2 menunjukkan 5 tipe kompetensi yang sangat penting dari satu bentuk organisasi ke bentuk yang lain. Hal ini termasuk kompetensi teknik yang diminta secara langsung dalam produksi barang dan jasa, kompetensi pemimpin digunakan langsung dan megkoordinir sumber-sumber daya manusia, kompetensi komersial dimanfaatkan permintaan pasar dan kalkulasi nilai alokasi dan keuntungan, kompetensi kolaborasi yang membangun dan memandu hubungan dengan nasabah, pemasok dan rekan kerja dan kompetensi enterpreneur berhubungan dengan pengenalan kesempatan pasar baru dan kumpulan sumber-sumber daya.
Tabel 6.2 juga mengindikasikan tingkat manajemen dimana investasi dalam berbagai variasi kompetensi diperlukan untuk mengembangkan rutinitas nilai produksi yang diminta oleh tiap-tiap bentuk organisasi. Fungsional atau organisasi U-Form dengan seluruh bentuk organisasional, pengetahuan teknik dan keterampilan sangat diperlukan pada semua tingkat. Keterampilan pemimpin dalam fungsional sangat diperluka untuk level manajemen teratas, dan kompetensi komersial hanya diperlukan untuk level manajer yang mendesain produksi dasar atau pemberi harga. Stabilitas fungsional organisasi artinya bahwa enterpreneur dan transaksi sedapat mungkin lebih kurang penting daripada bentuk-bentuk yang lain dan biasanya dikerjakan oleh beberapa top manajer.
Dalam produksi multi atau organisasi M-Form, peralatan teknik sama dengan yang ada pada U-Form. Biarpun investasi yang membangun kompetensi pemimpin harus melintasi barisan yang lebih luas akan para manajer yang disebabkan oleh pergeseran untuk menuju kepemimpinan. Utamanya pada level divisi manajemen dimana keputusan pemasaran dibuat, kesuksesan M-form merupakan capaian training komersial.
Pergeseran bentuk matriks keterampilan memimpin dan komersal sangat diperlukan tidak saja pada pucuk pimpinan, tetapi juga pada proyek atau unit dasar beradaptasi dengan permintaan nasabah. Manajer menengah dan yang lebih rendah harus berpengetahuan, berketrampilan dan percaya diri untuk berinteraksi secara langsung dengan klien di luar dan manajemen yang lebih tinggi harus cukup berinvestasi dala perkembangan kompetensi untuk mau menanggung resiko dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan proyek.
Dalam bentuk jaringan syarat-syarat investasi dalam kompetensi berkembang luas. Tim manjerial dalam akan melintasi perusahaan-perusahaan dalam jaringan organisasi kepemimpinan, komersial dan kolaborasi. Keterampilan enterpreneur yang dipunyai oleh anggota perusahaan menciptakan produk dan jasa baru, masih menjadi hal utama bagi tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Dalam bentuk seluler, level manajemen sedikit , kami mengadakan hipotesa bahwa perbedaan melalui syarat-syarat investasi kompetensi masih kabur. Kebanyakan anggota organisasi diharapkan untuk beroperasi, berinvestasi dan beradaptasi sumber-sumbernya dan itu semua organisasi yang lebih besar menurut proses yang terus menerus dalam memecahkan masalah dan inovasi. Oleh sebab itu kompetensi anggota harus terus menerus tumbuh jika permintaan rutinitas antisipasi dalam bentuk ini berkembang dengan subur.
Dapat didemonstrasikan bahwa investasi melalui 5 kompetensi akan menghasilkan keuntungan tak sebanyak bentuk kompleks. Misalnya, tim manajer yang efektif dengan menggunakan U-Form dan M-Form, tetapi tidak dapat diterima secara logika. Efeknya dalam kompetensi tidak diketahui tetapi satu hipotesa yang masuk akal adalah investasi yang berlebih akan memompa bentuk organisasi yang lebih tua dengan kapabilitas bentuk yang lebih baru. Prakteknya, kelebihan kompetensi akan berfokus pada dasar dan logika dari bentuk yang kompleks.

IMPLIKASI UNTUK RISET DAN PRAKTEK

Kerangka kerja teoritis didiskusikan dan digambarkan diatas membawa perusahaan dan sumber-sumbernya, utamanya keahlian teknik jadi terfokus. Kami berharap ada pendekatan positif untuk belajar tentang organisasi yang memperbolehkan ujian terhadap bagaimana rutinitas organisasi dapat membantu perkembangan kapabilitas dari bentuk organisasi alternatif. Jika kerangka kerja kita sudah benar kemudian baberapa implikasi untuk riset dan latihan manajemen terindikasi.




IMPLIKASI RISET

Dasar implikasi riset diidentifikasikan dengan kerangka kerja teoritikal kita yaitu menguji hipotesa penambahan nilai. Perusahaan-perusahaan yang setingnya sama dan bekerja secara nominal mendapatkan keuntungan yang dapat diprediksi secara luas sebagai kunci propertis dari bentuk kebiasaan dalam mengembangkan rutinitas dan memanfaatkan keahlian. Untuk menguji hipotesa umum, akan memrlukan perkembangan ukuran baik tingkat kompetensi oleh anggota perusahaan dan perhatian yang ada pada setiap manajemen kegiatan..
Implikasi riset kedua meliputi ujian dari interaksi rutinitas utamanya bentuk organisasi yang lebih kompleks. Kedua teori organisasi baik teori maupun ekonomi menyarankan bahwa perbedaan investasi membuat perusahaan M-Form menguntungkan dari sisi dalam pengetahuan yang dikembangkan melalui operasi pasar. Dengan kata lain, rutinitas investasi menguntungkan rutinitas operasi. Apakah fenomena yang sama terjadi pada bentuk yang lain ? Dalam jaringan, rutinitas investasi internal perusahaan digerakkan oleh pengetahuan yang diperoleh melalui interaksi hilir dan hulu yang efektif dengan perusahaan lain. Dalam organisasi seluler mungkin ada interaksi antara rutinitas operasi dan adaptasi seperti kontribusi adaptasi lebih konstan. Umumnya, dengan interaksi yang sinergis antara rutinitas organisasi patut bereksploitasi.
Implikasi riset akhir adalah menguji hipotesa kelebihan investasi yang merupakan upaya beberapa perusahaan mengembangkan kompetensi, rutinitas dan praktek yang melebihi persyaratan yang mereka pilih. Apakah perkembanganya tidak penting sekali untuk penambahan nilai atau apakah latihan-latihan akan hilang disebabkan perusahaan-perusahaan tidak dapat bergabung atau menggunakanya ? Sementara itu implikasi riset kelebihan investasi mungkin lebih sedikit berkembang dalam literatur organisasi, mungkin salah satunya memperoleh keuntungan yang paling besar dari pemanfaatan kerangka kerja yang teoritis.


IMPLIKASI UNTUK MANAJER

Untuk para manajer utamanya yang berposisi untuk mendesain dan mengubah organisasi, kerangka kerja kita menawarkan 3 rekomendasi : Pertama, didasarkan pada kepercayaan operasional yang tepat dari sebuah organisasi yang dapat menambah nilai perusahaan. Untuk ini manajer harus sadar akan 3 rutinitas organisasi dan interaksi potensial, mereka mendiagnosa bentuk organisasi yang mereka gunakan dan tempatkan dalam rutinitas yang kritis untuk efektivitas dan mereka harus memasukkanya untuk menunjukkan rutinitas yang efektif.
Rekomendasi kedua mengenai perusahaan yang mempertimbangkan penggantian dari organisasi yang lain. Kami menawarkan keuntungan dan harga untuk setiap bentuk organisasi termasuk kebutuhan perkembangan rutinitas untuk merebut kemungkinan penambahan nilai. Kompetensi yang jelas ditentukan untuk mencapai keuntungan ekonomis bagi organisasi baru, sehingga dapat mencapai keadaan yang siap siaga dalam mengembangkan investasi yang diperlukan. Pada waktu yang sama secara keseluruhan berfokus pada rutinitas sebaik perubahan kepentingan setiap tipe rutinitas dalam memberikan bentuk organisasi, untuk membantu manajer mengenal batas-batas manajerial seperti yang mereka pilih sehingga mereka tidak dapat menekan kapabilitas.
Akhirnya, kebiasaan yang menyangkut akumulasi di dalam teori organisasi dan ekonomi organisasi kerangka kerja berlabuh pada strategi konfigurasi proses struktur yang dapat dipertanggung jawabkan yang seharusnya memfasilitasi pengajaran dan pemahaman perusahaan. Dengan menawarkan konsep teoritis umum, muncul pengertian dan bentuk organisasi yang akan datang dengan bahasa dan ide yang terbentuk dari organisasi tradisional. Dengan demikian manajer akan lebih mudah melaksanakan upaya pengembangan rutinitas yang diperlukan dan komunikasi melalui organisasi yang ada.



KESIMPULAN

Jawaban akan pertanyaan sebelumnya (Ghosal dan Maroon,1996; Rumelt,Schaendel dan Teece 1991) Seperti yang telah kami kemukakan di atas bahwa kerangka kerja untuk bentuk-bentuk organisasi yang disebut “Good For Practice”, Teori berfokus pada cara dimana bentuk penambahan nilai dan identifikasi rutinitas perlu dikembangkan ke dalam bentuk-bentuk organisasi. Kami menyarankan bahasa umum yang bebas dapat menjadikan perbandingan di dalam berorganisasi melalui bentuk-bentuk analisa dan bentuk-bentuk yang akan datang. Pendekatan badan hukum sangat berarti bagi organisasi karena mereka menawarkan manfaat dari dalam untuk riset berikut dan praktek manajemen.

फ्लेक्सिबिलिटी manajemen

The HP Way: An Application Using Deliberate and Emergent Corporate Cultures to Analyze Strategic Competitive Advantage
Stanley J. Kowalczyk, George W. Giusti

Presented by : John Agustinus

Keunggulan kompetitif pada dasarnya tidak hanya berlandaskan pada basis posisi, akan tetapi juga berbasis pada kapasitas. Salah satu elemen yang merupakan bagian dari basis kapasitas adalah budaya korporat. Dan selama ini yang selalu menjadi contoh bagaimana kekuatan sebuah budaya korporat adalah Hewlett-Packed (H-P). Dimana H-P merupakan perusahaan kelas dunia yang secara luas diakui karena kekuatan budaya korporatnya. Budaya korporat H-P disebut dengan H-P Way. Kita mengenal ada dua tipe strategi, yaitu deliberasi dan emergensi, serta terdapat pendapat bahwa budaya terdapat pada kedua level strategi tersebut. Dengan menggunakan sebuah instrument yang telah dibuat—the Organizational Culture Profile—penelitian ini mencoba mengukur kedua budaya pada beberapa divisi H-P. Dan hasil yang didapat menjelaskan bahwa terdapat budaya deliberasi tunggal yang tidak berbeda pada masing-masing divisi yang berbeda. Hal tersebut berbeda dengan hasil yang didapat pada budaya emergensi. Dimana ditemukan budaya emergensi yang berbeda pada masing-masing divisi H-P. Dari hasil pengamatan menunjukkan bahwa persamaan dan perbedaan pada suatu budaya bukan hal yang menjadi beban akan tetapi justru seharusnya menjadi keuntungan tersendiri untuk mencapai kesuksesan.

Pendahuluan
Literature terkait strategi menyatakan bahwa strategi berdiri pada beberapa level, termasuk deliberasi dan emergensi (Mintzberg, 1978, 1989, 1994a, b; Thompson & Strickland, 1995, 1996; Boyd, Carrol & Dess, 1995). Penelitian ini mempunyai tiga tujuan: (i) untuk menyatakan bahwa terdapat sebuah hubungan antara budaya organisasi dan strategi organisasi, dan seperti halnya strategi, budaya juga berdiri pada beberapa level (termasuk deliberasi dan emergensi), (ii) untuk melakukan tes empiris argumen di atas yaitu dengan menilai budaya pada dua level di Hewlett-Packed Corporation (H-P), dan (iii) untuk menawarkan diskusi untuk pengembangan bahwa H-P Way merepresentasikan level budaya lain dan apakah konsisten atau tidak dengan penilaian empiris yang dilakukan.

Kajian Pustaka
Pada tahun 1990an, tujuan utama strategi perusahaan adalah mampu bersaing dalam keunggulan kompetitif terhadap pesaing globalnya (Hamel & Prahalad, 1989). Banyak variasi strategi yang telah dikembangkan dalam lingkungan perusahaan, termasuk pengendalian biaya, inovasi teknologi, dan penggunaan sumberdaya fisik (Porter, 1980). Namun demikian, beberapa strategi berbasis posisi tidak melangkah ke arah keunggulan kompetitif (Hamel & Prahalad, 1989, Barney, 1997). Lebih lanjut, metode yang paling penting mungkin terletak pada kapabilitas komplek organisasi secara sosial. Pandangan basis sumberdaya keunggulan kompetitif ini mengidentifikasi budaya korporat sebagai sebuah komponen penting keunggulan kompetitif strategi (Barney, 1991, 1997; Peeraf, 1993, Pfeffer, 1994). Sejumlah studi telah mengindikasikan bahwa keberadaan budaya yang mampu menyetir pilihan strategi memberikan sebuah karakteristik unik perusahaan (Barney, 1986; Prahalad & Hamel, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Stalk, Evans & Shulman, 1992; Thompson & Strickland, 1995). Salah satu dari beberapa studi mengungkapkan bahwa sebuah “inovasi, adokrasi….sebagaimana H-P,” sebuah scenario strategi dominasi budaya sangat dimungkinkan (Mintzberg, 1989, pp217, 222). Pada kenyataannya, jika strategi diijinkan untuk mendominasi, organisasi akan menemui sebuah resiko budaya. Resiko budaya ini diartikan sebagai jarak antara strategi dan budaya. Beberapa situasi akan menciptakan sebuah ketidakunggulan kompetitif atau, kemungkinan, ketidakcocokan budaya dengan strategi (Schwartz & Davis, 1981; Barney, 1997).
Diantara sekian banyak sumberdaya yang dimiliki HP, budaya telah teruji secara luas. Meskipun terdapat sedikit bukti empiris, peneliti berkesimpulan bahwa budaya H-P begitu kuat dan terdefinisi dengan baik (Mintzberg, 1989; Kotter & Heskett, 1992). Pada kenyataannya, H-P telah merumuskan suatu budaya dengan mempublikasikan dokumen yang bernama The H-P Way, dengan nilai yang spesifik (kepercayaan dan penghargaan terhadap individu, focus pada level prestasi dan kontribusi yang tinggi, mengarahkan bisnis dengan integritas, pencapaian prestasi melalui tim kerja, fleksibilitas dan inovasi), sasaran (profit, pelanggan, interest, pertumbuhan, masyarakat, manajemen, kemasyarakatan), dan strategi (management by wandering around, management by objectives, open door policies, total quality control) (Hewlett-Packard, 1989). Dan setiap karyawan diberikan salinan prinsip-prinsip tersebut, serta manajemen dievaluasi berdasarkan atas bagaimana prinsip tersebut dipahami dan diikuti (Packard, 1995).
Dalam proses perumusan strategi organisasi, Mintzberg berpendapat bahwa proses dimulai dengan intended strategy. Strategi ini kemudian terbagi ke dalam dua subdivisi: unrealizaed strategy dan deliberate strategy. Sebagai tambahan, strategi lain tergabung dalam deliberate strategy. Strategi ini disebut sebagai emergent dan didefinisikan sebagai srtrategi yang tidak direncanakan oleh manajemen senior akan tetapi muncul dari karyawan yang non manajemen. Secara bersamaan, strategi deliberate dan emergent merupakan strategi realized perusahaan (Mintzber, 1978; Mintzber & McHugh, 1985; Green, 1988).

Hasil
Deliberate versus Emergent
Dari pengujian yang dilakukan terhadap deliberate dan emergent diindikasikan bahwa karyawan non manajemen secara umum merasakan adanya perbedaan budaya di H-P dibandingkan para manajer yang memang berusaha untuk melembagakannya. Hal ini menunjukkan bahwa budaya deliberate berbeda dengan budaya emergent pada setiap divisi.

Deliberate versus Deliberate
Dari pengujian yang dilakukan menunjukkan bahwa budaya deliberate tidaklah berubah-ubah ataupun tidak berbeda diantara divisi-divisi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa budaya deliberate di empat divisi adalah sama.

Emergent versus Emergent
Dari hasil pengujian didapat bahwa terdapat perbedaan budaya emergent diantara divisi-divisi.

Intended versus Deliberate
Dari pengujian nampak bahwa terdapat beberapa persamaan antara budaya intended, yang direpresentasikan dalam H-P Way, dengan budaya deliberate.






Pembahasan
Adanya kekuatan dan kualitas budaya yang terdapat pada H-P menjadikan budaya mampu mendikte strategi. Budaya, seperti halnya strategi, eksis pada level yang berbeda pada sebuah organisasi—intended, deliberate, dan emergent. Pada masing-masing divisi, terdapat deviasi yang signifikan antara budaya deliberate dan budaya emergent. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya konsistensi pada budaya formal (deliberate) yang hal tersebut direpresentasikan oleh para manajer pada masing-masing divisi, dan budaya deliberate terlihat merefleksikan budaya intended, yaitu The H-P Way—suatu ungkapan yang memberi kesan karakteristik organisasi yang terbentuk oleh artikulasi formal (serta proses sosialisasi) filosofi dan budayanya. Sebagai tambahan, terdapat perbedaan yang signifikan antara budaya emergent pada masing-masing divisi.
Budaya yang bersifat formal yang kuat serta mengakar, baik intended maupun deliberate, pada akhirnya akan mampu mempengaruhi arah strategi perusahaan. Namun demikian bukan berarti budaya emergent harus diabaikan. Meskipun kedua budaya tersebut dalam satu sisi dapat menimbulkan percikan konflik akan tetapi keduanya harus terakomodasi dalam upaya menumbuhkan inovasi dalam organisasi.

मनाजेमें operasional

REVIEW JORNAL
An integrated approach to electronic waste
(WEEE) recycling
I. Dalrymple and N. Wright
C-Tech Innovation Ltd, Chester, UK
R. Kellner
PRK Environment, Pailton, UK, and
N. Bains, K. Geraghty, M. Goosey and L. Lightfoot
Rohm and Haas Electronic Materials Limited, Coventry, UK

A. PENDAHULUAN
Penelitian sebelumnya sudah menunjukkan dampak dari IT di dalam variasi umum secara sistematis tergantung dari tujuan Perusahaan. Studi ini meneliti pengaruh faktor-faktor organisasi dari aspek tertentu tentang ekonomi, subtitusi dari modal untuk inputs seperti Ordinary Capital dan Labor. Sebagian besar diskusi sebelumnya tentang dampak Teknologi Informasi (IT) yang difokuskan pada Subtitusi dari Informasi Teknologi pada Labor. Namun sebagian besar literature managerial baru-baru ini menekankan pentingnya komplemen antara Teknologi Informasi (IT) dan praktek organisasi. Kemampuan untuk mengidentifikasi dan menaikkan komplemen-komplemen potensial antara IT dan faktor-faktor lain Karena investasi-investasi digunakan lebih sedikit untuk penurunan biaya yang sederhana dan lebih karena menciptakan Nilai Pelanggan. Menggunakan data lebih dari 400 perusahaan besar, ditemukan bahwa kemampuan perusahaan untuk komplemen capital dengan investasi Teknologi Informasi (IT) tergantung dari organisasi. Pada “Organisasi modern” menunjukkan organisasasi yang didesentralisasi, penggunaan lebih besar dari staf yang terampil, investasi barang modal lebih baru, dan lebih sedikit persediaan, IT dan modal adalah pelengkap, bagi Organisasi “tradisional” rekan bisnis mereka adalah sebagai pengganti (Subtitusi). Juga, kita menemukan bahwa semua wujud-wujud organisasi-organisasi menggunakan IT sebagai suatu jaring sebagai untuk tenaga kerja. Hasilnya menyatakan bahwa kemampuan untuk melengkapi investasi-investasi lain dengan tidak terbatas pada sektor-sektor tertentu, tetapi mengerjakan bergantung pada desain organisasi yang sesuai termasuk adopsi praktek-praktek yang modern.
Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif (hypercompetitive), maka keputusan bisnis harus dibuat dalam waktu yang cepat. Penerapan technology mempengaruhi setiap aspek bisnis, termasuk di dalamnya manajemen operasi. Teknologi seperti robitika, otomasi, dan teknologi informasi dalam bentuk ERP sistem, serta internet telah mengubah secara dramatis perancangan dan pengelolaan operasi manufaktur maupun jasa. Namun demikian teknologi hanyalah sebuah alat, sehingga tidak perlu diadopsi bila tidak memberikan manfaat dalam pencapaian tujuan organisasi. Yang juga penting diperhatikan adalah: ‘ Teknologi yang diadopsi juga harus sesuai dengan semua elemen fungsi organisasi agar informasi dapat dibagikan dan dikirimkan secara cepat dan efisien dengan kesalahan yang minimum.
Manajer operasi perlu mengerti teknologi apa yang dapat dan tidak dapat diadopsi, dan memahami kebutuhan pelatihan bagi semua level karyawan dalam pemanfaatan teknologi, serta menyadari bahwa pelatihan tidak hanya sesaat tetapi harus secara terus menerus selama proses.

B. RISET GAP
Mekanisme Teknologi Informasi (IT) menciptakan nilai bisnis yang telah diperdebatkan lebih dari 40 tahun. Untuk aplikasi IT dalam penggunaan komputer dalam suatu organisasi dapat mengoptimalkan penyimpanan Data dan perolehan data kembali, perilaku komunikasi dalam proses transaksi secara rutinitas dan memperbaiki organisasi. Hal ini akan mengurangi kebutuhan akan Juru Arsip, Para Akuntan dan Manajer Menengah bawah. Komputerisasi juga sangat besar pengaruhnya terhadap operasi jasa, seperti Delivery, Packing, serta angkutan, penjadwalan berbasis komputer, dan memungkinkan sistem pada pabrik-pabrik yang sudah ada dalam penghematan tenaga kerja sehingga tidak lagi diperlukan pembangunan-pembangunan pabrik-pabrik baru.
Penekanan didalam investasi Informasi Teknologi (IT) sudah bergesar kearah menciptakan nilai bisnis dari pada hanya “Cost Saving”. Yang menjadi perhatian utama di dalam strategi teknologi mereka adalah peningkatan waktu untuk menjual, mutu, layanan pada pelanggan. Bagaimana pun juga, Organisasi harus bergerak untuk mengejar strategi ini, bahwa investasi Informasi Teknologi (IT) harus menjadi strategi yang disertai perubahan-perubahan dengan aspek lain dari Organisasi.

C. BAGAIMANA PENELITI MEMBREAKDOWN KE DALAM HIPOTESIS
Telah ada suatu peningkatan yang substansiil di dalam pemakaian pabrikasi dan jasa dalm memproses otomatisasi (Metode/mesin yang digunakan untuk menghemat labor), diatas dua puluh tahun yang terakhir dalam wujud pabrikasi yang fleksibel (FMS, Flexibel Manufacturing) , perencanaan bahan-bahan sumber daya (MRP I, Material Resource Planning), kebutuhan perencanaan pabrikasi (MRP II Manufacturing Requirements Planning), Pabrik komputer terpadu (CIM, Komputer Integrated Manufacturing)) dan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP Enterprise Resource Planning). Banyak dari ini teknologi produksi yang fleksibel melibatkan semua kegiatan tidak bias lepas dari komputerisasi Hal ini menyatakan bahwa complementeri teknis ada antara tujuan umum komputerisasi dan pabrikasi yang fleksibel. Sebagai contoh, fasilitas-fasilitas produksi otomatis menyertakan FMS sistem bersama-sama pada komputer untuk menjadwalkan untuk mencapai produksi optimal. Antara IT dan modal secara fisik tidak dibatasi pada pabrikan-pabrikan.
 Hipotesis
1. IT dan Modal menunjukkan suatu derajat tingkat yang lebih besar dari complementarity pada organisasi yang menggunakan praktek organisasi modern
2. IT dan Labor menunjukkan suatu derajat tingkat yang lebih besar dari complementarity pada organisasi yang menggunakan praktek organisasi modern
4 (empat) indicator dari sistem organisasi modern :
1. Age of Capital /
2. Decentralized work practices
3. Human Capital
4. Inventories

D. 1. ALAT ANALISIS
a. Development of Estimating Equations
Pendekatan dalam teori produksi mikro ekonomi, hasil yang dipastikan (O) to inputs it consumes. Analisis ini akan menganggap 3 masukan yaitu ;
(C) ; Komputer Capital
(K); Non – Komputer Capital
(L); Labor
Dengan asumsi bahwa produktivitas dapat dipengaruhi oleh industri (i)
(t) over time

Dengan 3 inputs, persamaan sebagai berikut :

Log Oitj = Const. + Iij + Yij +aclog Citj +aklogKitj + al log Litj +
cc(logCitj)2 + KK(logKitj)2 + LL(logLitj)2 +
CK(logCitj)(logKitj) + CL(logCitj) + KL(log Kitj)(logLitj) + itj

Untuk fungsi produksi lebih dari 2 inputs, pengukuran yang paling umum untuk substitutability/complementarity adalah AES (The Allen Partial Elasticity of Subtitution). Ini digambarkan sebagai perubahan persentasi rasio kuantitas dari 2 faktor kepada rasio harga. Menggunakan IT dan Capital dalam 3 masukan fungsi produksi.

AES CK = (Cfc + Kfk +Lfl)det(HCK)/[Kdet(H)]
Dimana fC menandakan O/C, det (H)

Jika AES mendekati 1 dan 2 barang subtitusi normal, Jika AES adalah 0 naka ke dua faktor tersebut bukan sebagai komplemen ataupun subtitusi.

b. Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah suatu survey yang dilakukan oleh organisasi dari tahun 1995 dan 1996 yang dipadu dengan biaya yang dikeluarkan untuk IT dan produksi output – input dari tahun 1987-1994.
 Komputer Technology,
 Compustat
 Organizational Practice

2. INTERPRETASI DAN KONTRIBUSI PADA TEORI
Analisis ini dimulai dengan regresi baseline dan elastisitas subtitusi. Kemudian diuji pengaruh dari 4 faktor karakterisitik organisasi, sistem pekerjaan yang didesentralisasi, usia dari modal, modal manusia dan inventarisasi itensitas di AES antara IT dan modal.

Hasil regresi untuk model translog kedua contoh dan sub contoh adalah sebagai pelengkap karakteristik organisasi. Hasil elastisitas dari capital, labor dan komputers adalah 0.13, 0.73 dan 0.11, dan semua signifikan.. Pada tingkat kepercayaan 90% untuk elastisitas parsial dari subtitusi antara IT dan Inputs lain di dalam baselin model. Sehingga ditemukan IT dan Capital adalah signifikan, hasil ini konsisten dengan penelitian terdahulu (Dewan dan Min 1997). Subtitusi antara IT dan tenaga kerja adalah sangat tinggi, tetapi ini bukan merupakan subtitusi yang sempurna. Setelah dilakukan perbandingan antara contoh dengan sub contoh ditemukan pada angka median bahwa subtitusi IT dan Capital lebih tinggi dibanding dengan tingkat subtitusi IT dan Labor yang lebih rendah.

Membandingkan efek subtitusi melalui jenis perusahaan yang berbeda. Untuk menguji hipotesisyang berinteraksi antara parameter organisasi dan jangkauan dari subtitusi antara IT dan Capital atau Labor. Sample dibagi menjadi empat variable; bentuk organisasi, average age of capital, komposisi workforce dan inventaris. Hasil utama dari sample ini ditemukan organisasi modern menunjukkan konsistensi lebih besar dari komplementari of degree antara IT dan Capital dari pada organisasi tradisional. Tetapi sama jika tidak lebih besar, degree of subtitusi antara IT dan Labor pada organisasi tradisional. Perbedaaan besar muncul dalam komposisi workforce untuk elastisitas subtitusi Komputer-Capital (C-K).. Perusahaan dengan Skill worker mempunyai kekuatan komplemen C-K. Pada waktu perusahaan dengan lebih pada worker yang tidak memiliki skill menunjukkan subtitusi antara IT dan Capital. Subtitusi IT-Labor berdampak sama antara sub sample kecuali untuk perbedaan besar antara capital age split.Dari perbedaan pada subtitusi IT-Capital antara bentuk organisasi ini jelas bahwa Investasi IT lebih dari komplementari untuk Capital pada organisasi modern melalui 4 macam pengukuran organisasi. Bagaimanapun juga hipotesis yang kedua ditolak sejak ditunjukkannya bahwa investasi IT subtitusi untuk Labor pada semua jenis organisasi.
- Perusahaan yang mengadopsi praktek organisasi modern jauh lebih mungkin untuk menentukan IT sebagai komplemen dari Kapital, hanya tidak saja mampu mengganti/subtitusi untuk tenaga kerja
- Minimum, hasil ini menyatakan bahwa perusahaan yang mengadopsi praktek-praktek modern mempunyai hubungan produksi yang pada dasarnya berbeda dengan organisasi yang berorientasi mass production. Lebih dari itu peluang untuk penurunan cost dengan IT menjadi lemah, salah satunya karena menurunnya benefit marjinal atau karena penurunan biaya karena kompetisi, atau perusahaan yang diseimbangkan dengan menaikkan aktiva mereka yang ada dengan cara meningkatkan kinerja dan menemukan cara untuk memanfaatkan perbaikan yang berkelanjutan di dalam harga ratio kinerja dari IT.
- Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk berperan pada komplementori dengan input yang lain bisa menjadi lebih profitable. Kemampuan untuk melengkapi investasi dengan tidak dibatasi pada sector tertentu saja, tetapi bagaimana organisasi didesain tergantung adopsi praktek-praktek modern.


E. RISET / PENELITIAN KE DEPAN
Penggunaan dari IT membuat nilai bisnis lebih penting. Hipotesis yang digunakan dari IT tidak konsisten diantara organisasi dan perbedaan sistematis ini membuat implikasi untuk bagaiman perusahaan dapat membentuk modal pada harga IT untuk jangka panjang, Suatu hasil yang konsisten pada analisa ini adalah bahwa organisasi dengan praktek-praktek modern mempunyai suatu derajat tingkat yang lebih besar dari komplementari antara IT dan Capital. Sama halnaya dengan derajat subtitusi dari IT Labor. Pengamatan atas perbedaan pada komplementari antara IT dan Capital adalah konsisten dengan ide itu umum dalam literature organisasi pekerjaan, bahwa sedikitnya ada 2 kelompok dari praktek organisasi. Dengan perbedaan property fundamental, organisasi tradisional, konsep dasar dari mass production, dan organisasi modern dengan karakterisitik perlengkapan/mesin yang fleksibel, newer capital, skilled worker, lower inventoris dan desentralisasi yang lebih tinggi untuk pengambilan keputusan hak pada line worker.Kita menunjukkan ini dengan penelitian AES, antara input pada organisasi modern dan tradisional.
Baru-baru ini sebuah hasil dapat menjelaskan trend yang sangat cepat di dalam mengadopsi dan ERP Sistem dan general ternd.

Teknologi perlu diintegrasikan dalam sebuah organisasi untuk mencapai efisiensi operasi dan efektivitas dalam melayani pelanggan. Tiga bidang dimana integrasi teknologi berkontribusi secara signifikan dalam keberhasilan organisasi jasa adalah:
– Perencanaan Strategis
– Peningkatan Kinerja:
• Layanan yang lebuh cepat
• Memperbaiki pengetahuan pelanggan
• Meningkatkan kastemisasi produk sehingga dapat lebih sesuai dengan kebutuhan masing-masing pelanggan (Increased product
customization)
– Meningkatkan efisiensi (Increased efficiency)
• Skala ekonomis dalam mengkonsolidasi operasi-operasi (Economies of scale in consolidating operations).
• Mengurangi biaya tenaga kerja melalui peremajaan tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja (Reduced labor costs through replacement of manpower and increased labor productivity.)



---------- gbu ----------