Evolusi dan revolusi ketika organisasi sedang bertumbuh
Kunci rahasia bagi manajemen perusahaan lama adalah mengkritisi keberhasilan masa yang akan datang
Prakata
Penulis mengamati perubahan organisasi yang sedang bertumbuh; perubahan itu mencakup lima tahap pengembangan yang masing-masing dapat dibedakan, berdasarkan periode pertumbuhan yang baik sampai dengan mengakhiri krisis manajemen yang terjadi. Selain itu, sejak; masing-masing tahap dalam organisasi benar-benar dipengaruhi keadaan sebelumnya, maka manajemen mempertimbangan serta memperhatikan sejarah pertumbuhan organisasi, maka diharapakan organisasi mampu mengantisipasi dan menghadapi krisis didalam pertumbuhan organisasi tsb. Artikel ini juga menyediakan suatu konsep pemikiran bagi keputusan manajemen berdasarkan masing-masing tahap(lima tahapan), serta menunjukkan bagaimana perusahaan dapat memahami siklus krisis organisatoris guna mencari peluang untuk pertumbuhan masa depan.
Mr. Greiner adalah seorang Guru Besar bidang Perilaku keorganisasian di Universitas Bisnis Harvard dan sebelumnya ia menjadi pengarang beberapa artikel HBR atas pengembangan organisasi. Suatu penelitian yang cukup sulit ketika dihadapkan pada suatu pilihan dimana perusahaan kecil sedang menyusun suatu struktur didalam sebuah organisasi yang relatif masih baru, kemudian membatasi ukuran birokrasi, selanjutnya membatasi periode tahun dan akhirnya memilih Perusahaan lebih besar.
Petunjuk bagi para eksekutip perusahaan yang relatif kecil adalah berpegang pada suatu struktur organisasi yang sudah berlansung dimana struktur tersebut telah berjalan beberapa waktu, sebab kekuatan dari pengalaman diperoleh dari struktur ini. Perusahaan yang secepatnya memasuki kebangkrutan. Sebuah bank besar yang disiplin biasanya "suka menegor" seorang manajer yang melakukan kesalahan terhadap beberapa masalah, ketika masalah dasar tetap dipertahankan sampai perusahaan melakukan expansi. Banyak para manajer muda yang sesudah itu meninggalkan bank, mengalihkan kompetisi dan keuntungan dalam keadaan merosot.
Permasalahan perusahaan ini, seperti yang lainnya, lebih banyak berakar pada keputusan masa lampau dibanding peristiwa yang sedang terjadi saat ini atau dinamika pasar. Kekuatan historis dilakukan tentu saja untuk membentuk pertumbuhan organisasi masa depan. Sekalipun begitu manajemen, mempercepat pertumbuhan, sering kali melewatkan pertanyaan kritis tentang pengembangan seperti: dimana kami mempunyai organisasi? Diman sekarang? Dan apakah jawaban pertanyaan ini berarti untuk tujuan perushaan? Sebagai gantinya, untuk menghadapi masa depan; diperlukan untuk memperbaiki lingkungan external dan memproyeksi pasar untuk masa yang akan datang yang lebih tepat akan menyediakan suatu identitas organisatoris baru.
Perusahaan gagal untuk melihat bahwa banyak tanda/kunci rahasia meraih sukses masa depan dikarenakan kepalsuan mereka di dalam organisasi mereka sendiri dan pengembangan pembangunan negara mereka. Lebih dari itu, ketidak-mampuan manajemen dalam memahami permasalahan pengembangan organisasinya dapat mengakibatkan suatu perusahaan yang menjadi "tak berdaya" dalam langkah perkembangannya atau, pada akhirnya, mengalami kegagalan, dengan mengabaikan peluang pasar.
Posisi saya dalam artikel ini adalah masa depan dari suatu organisasi mungkin lebih sedikit ditentukan oleh kekuatan lingkungan luar dibanding dengan sejarah organisasi tersebut. Di dalam menekankan kekuatan sejarah atas suatu organisasi, saya sudah menggambarkan/menarik dari pengalaman ' seorang Psikolog Eropa (disertasi mereka adalah perilaku individu itu ditentukan terutama oleh peristiwa sebelumnya dan pengalaman, yang tidak dengan apa yang berada di depan). Perkembangan analogi pengembangan individu ini kepada permasalahan pengembangan organisasi, saya akan mendiskusikan satu rangkaian tahap pengembangan dengan pertumbuhan perusahaan yang telah dilalui. Tetapi, sebelumnya , saya memberikan kesempatan menyediakan dua definisi:
1. Istilah evolusi digunakan untuk menguraikan periode pertumbuhan yang diperpanjang di mana tidak ada pergolakan utama yang terjadi di dalam praktek organisasi.
2. Istilah revolusi digunakan untuk menguraikan. periode itu dari krisis yang substansiil di dalam kehidupan organisasi.
Sebagai perusahaan maju akan melalui tahap pengembangan, masing-masing periode evolusiner menciptakan revolusi sendiri. Sebagai contoh, memusatkan praktek yang cepat didorong kearah untuk desentralisasi. Lebih dari itu, sifat alami solusi bagi manajemen- menentukan apakah masing-masing periode revolusioner suatu perusahaan akan bergerak maju ke dalam langkah pertumbuhan evolusiner berikutnyanya. saya akan menunjukkan, ada sedikitnya lima tahap pengembangan organisasi, masing-masing ditandai oleh kedua-duanya yaitu suatu evolusi dan suatu revolusi.
Kunci kekuatan di dalampengembangan
Sejak beberapa tahun yang lalu sejumlah kecil penelitian ilmiah tentang tahap pengembangan organisasi tengah dibangun. Sebagian dari penelitian ini adalah sangat kwantitatif, seperti analisa time series yang mengungkapkan pola terbaik pencapaian ekonomi dari waktu ke waktu. Bagaimanapun juga mayoritas pendidikan, adalah berorientasi pada kasus dan menggunakan pengalaman perusahaan dan wawancara untuk merekonstruksi suatu gambaran pengembangan perusahaan. Sekalipun begitu kedua jenis "penelitian cenderung menjadi pengalaman yang berat tanpa mau mencoba statemen tentang tentang keseluruhan proses pengembangan.
Suatu catatan terkemuka dalam sejarah pekerjaan dari Alfred D. Chandler, jr., di dalam bukunya Strategy and Structure. Studi ini melukiskan empat tahap yang sangat umum dan luas di dalam kehidupan empat besar perusahaan U.S. dimana mengusulkan peluang pasar external itu menentukan suatu strategi perusahaan, yang mana pada gilirannya menentukan struktur organisasi perusahaan. Disertasi ini mempunyai suatu lingkaran sah untuk empat perusahaan yang diuji oleh Chandler, sebab sebagian besar mereka mengembangkan dari waktu ke waktu ledakan pasar dan kemajuan teknologi. Tetapi bukti terakhir menyatakan bahwa struktur organisasi mungkin lebih sedikit lunak dibanding asumsi Chandler; sesungguhnya pengaruh strategi, struktur dapat dijalankan perusahaan di dalam keadaan kritis. Penekanan atas bagaimana sebuah struktur organisasi mempengaruhi pertumbuhan masa depan adalah model yang diperkenalkan di dalam artikel ini.
Dari suatu analisa studi terbaru lima dimensi kunci muncul ketika penting bagi membangin suatu model pengembangan organisasi:
1. Umur organisasi tersebut.
2. Ukuran organisasi tersebut.
3. Langkah-Langkah evolusi.
4. Langkah-Langkah revolusi.
5. Laju pertumbuhan industri.
Saya akan menguraikan masing-masing unsur-unsur ini secara terpisah, tetapi catatan pertama mereka dikombinasikan seperti yang ditunjukkan pada gambar I, Catatan utama masing-masing dimensi dipengaruhi dari waktu ke waktu; ketika semua lima unsur-unsur mulai untuk saling berhubungan, suatu gambaran yang dinamis dan lebih lengkap pertumbuhan organisatoris muncul.
Setelah menguraikan dimensi ini dan interkoneksi mereka, saya akan mendiskusikan masing-masing tahap pengembangan evolutionary/revolutionary dan ditunjukkan (a) bagaimana masing-masing langkah evolusi berhubungan dengan revolusi sendiri, dan (b) bagaimana solusi manajemen bagi masing-masing revolusi dalam menentukan langkah evolusi berikutnya.
Umur organisasi
Penjelasan dan dimensi yang paling penting pengembangan model jangka hidup dari suatu organisasi (yang diwakili seperti poros yang horisontal di dalam gambar yang ditunjukkan I). Semua studi Historis pengumpulan data dari berbagai poin-poin didalam waktu dan kemudian membuat perbandingan. Dari pengamatan ini, jelas bahwa kegiatan organisasi yang sama tidaklah dipelihara sepanjang jangka waktu; Sekarang dibuat suatu titik paling dasar: Masalah manajemen dan prinsip atas waktu. Konsep desentralisasi, sebagai contoh, dapat dijelaskan untuk menguraikan praktek perusahaan {Perlihatkan 1. Model organisasi ( RUMUS)} pada suatu waktu periode tetapi.
Jalan lintasan waktu juga berperan untuk pelembagaan dari sikap managerial. Sebagai hasilnya, perilaku karyawan menjadi tidak hanya dapat diramalkan tetapi juga sulit untuk berubah ketika sikap ketinggalan jaman.
Ukuran organisasi
Dimensi ini dilukiskan ketika poros yang vertikal di dalam gambar I. Suatu solusi dan permasalahan perusahaan cenderung untuk berubah dengan jelas/dengan nyata ketika banyaknya volume penjualan dan peningkatan karyawan. Begitu juga, waktu bukanlah satu-satunya faktor penentu struktur; sesungguhnya, ukuran dalam organisasi yang tidak dapat bertumbuh dalam ukuran dapat mempertahankan banyaknya persoalan manajemen yang sama di atas periode yang panjang. Bagaimanapun sebagai tambahan terhadap ditingkatkannya ukuran, permasalahan komunikasi dan memperbesar koordinasi, muncul fungsi baru, mengukur "n hirarki manajemen dikalikan, dan' pekerjaan menjadi lebih saling berhubungan.
Langkah-Langkah evolusi
Ketika kedua-duanya peningkatan ukuran dan umur, maka peristiwa yang lain menjadi jelas: pertumbuhan yang diperpanjang sudah memasukkan periode yang evolusiner tersebut. Kebanyakan organisasi bertumbuh tidak memperluas untuk dua tahun dan kemudian mundur untuk satu tahun; melainkan, yang survive suatu krisis yang pada umumnya menikmati empat sampai delapan tahun dari keberlanjutan pertumbuhan tanpa suatu kemunduran ekonomi utama atau gangguan internal yang menjengkelkan. Istilah evolusi nampak sesuai dengan menguraikan periode yang unggul, ini disebabkan hanya penyesuaian yang relatif rendah nampak penting bagi pemeliharaan pertumbuhan di bawah kondisi yang sama secara keseluruhan terhadap pola manajemen teladan.
Langkah-Langkah revolusi
Memperlancar evolusi tidaklah tak bisa diacuhkan; itu tidak bisa dikira bahwa pertumbuhan organisasi akan linier. ", sebagai contoh daftar kekayaan " 500, pasti mempunyai perputaran penting sepanjang 50 tahun terakhir. Begitu kita temukan bukti' dari banyak sejarah permasalahan yang ada akan mengungkapkan periode dari ruang pergolakan yang substansiil antara periode evolusi yang lebih ringan.
Aku sudah memasukkan suatu rentang pada periode revolusi bergolak ini adalahsebab mereka yang secara khas memperlihatkan suatu praktek pergolakan manajemen yang sangat serius. Praktek manajemen menurut tradisi, untuk suatu ukuran yang lebih kecil dan waktu lebih awal, dikuasai penelitian dengan cermat oleh para manajer puncak yang terhalang dan mengecewakan para manajer tingkat yang lebih rendah. Selama periode krisis seperti itu, sejumlah perusahaan—yang tidak mampu untuk meninggalkan praktek masa lampau dan mempengaruhi perubahan organisasi utama, mungkin yang manapun untuk melipat atau untuk mendatar di dalam laju pertumbuhan mereka.
Tugas kritis bagi manajemen pada setiap periode revolusi akan menemukan suatu satuan praktek organisasi baru yang akan menjadi basis untuk memanage periode yang berikutnya dari pertumbuhan evolusiner. Dengan menarik cukup, praktek yang baru ini secepatnya menabur kesulitan mereka sendiri dan mendorong kearah periode revolusi yang lain . Perusahaan oleh karena itu mengalami ironi adalah suatu solusi utama di dalam satu waktu periode menjadi suatu masalah utama pada suatu yang belakangan.
Laju pertumbuhan industri
Kecepatan di mana suatu organisasi mengalami tahap revolusi dan evolusi adalah berhubungan erat kepada lingkungan pasar tentang industrinya . Sebagai contoh, suatu perusahaan di dalam suatu keadaan dengan cepat mengembangkan pasar akan harus menambahkan karyawan dengan cepat; karenanya, kebutuhan akan struktur organisasi baru " untuk mengakomodasi peningkatan staff dipercepat. Sedang periode evolusiner cenderung untuk;menjadi secara relatif pendek/singkat di dalam industri yang pertumbuhannya cepat, banyak periode yang evolusiner lebih panjang terjadi di dalam dewasa ini atau pelan-pelan industri mulai bertumbuh.
Evolusi dapat juga diperpanjang, dan revolusi ditunda, ketika laba datang dengan mudah. Sebagai contoh, perusahaan yang membuat kesalahan menyedihkan pada situasi yang bersifat penghargaan kaleng industri masih lihat yang baik pada [atas] ikhtisar rugi laba mereka; begitu mereka dapat menghindari suatu perubahan di (dalam) manajemen praktek untuk suatu periode lebih panjang. atmosphere Industri dalam masa kanak-kanak nya adalah suatu contoh. Sekalipun begitu (yet) periode revolusioner masih terjadi, seperti orang merusak atmosphere ketika peluang laba mulai untuk mengeringkan. Revolusi sepertinya adalah jauh lebih menjengkelkan dan sukar untuk memecahkan ketika lingkungan pasar lemah/miskin.
Tahap pertumbuhan
Dengan kerangka yang di depan di (dalam) pikiran, mari kita sekarang menguji sungguh-sungguh mendalam lima tahap revolusi dan evolusi spesifik. [Seperti/Ketika] ditunjukkan di (dalam) Barang yang dipamerkan 71, masing-masing periode evolusiner ditandai oleh manajemen yang dominan, gaya yang digunakan untuk mencapai pertumbuhan, [selagi/sedang] masing-masing periode revolusioner ditandai oleh masalah manajemen yang dominan yang harus dipecahkan [sebelum/di depan] pertumbuhan dapat melanjut. Pola teladan diperkenalkan di (dalam) Barang yang dipamerkan II sepertinya adalah Memperlihatkan II. Lima tahap pertumbuhan
[yang] khas untuk perusahaan di (dalam) industri dengan pertumbuhan moderat (di) atas lama waktu periode; perusahaan di (dalam) industri [yang] bertumbuh lebih cepat [tuju/ cenderung] untuk mengalami semua lima tahap dengan cepat, [selagi/sedang] mereka yang industri [yang] bertumbuh lebih lambat menghadapi hanya dua atau tiga pliascs (di) atas banyak tahun.
Adalah penting untuk catat bahwa masing-masing tahap adalah kedua-duanya suatu effect-of [adalah] tahap yang sebelumnya dan suatu penyebab, untuk/karena tahap yang berikutnya [itu]. Sebagai contoh, gaya manajemen yang evolusiner di (dalam) Tahap 3 [menyangkut] barang yang dipamerkan adalah " pendelegasian," yang (mana) tumbuh ke luar dari, dan menjadi solusi untuk, permintaan untuk [yang] lebih besar " otonomi" di (dalam) Tahap yang terdahulu 2 revolusi. Gaya pendelegasian digunakan di (dalam) Tahap 3, bagaimanapun, secepatnya menimbulkan suatu krisis revolusioner utama yang ditandai oleh usaha untuk memperoleh kembali kendali (di) atas keaneka ragaman menciptakan melalui/sampai pendelegasian ditingkatkan.
utama Implikasi dari tiap tahap adalah tindakan manajemen itu sedikit ditentukan jika pertumbuhan akan terjadi. Sebagai contoh, suatu compainy [yang] mengalami;mencoba suatu krisis otonomi di (dalam) Tahap 2, tidak bisa kembali ke manajemen direktif untuk suatu solusi [itu] harus mengadopsi suatu gaya pendelegasian [yang] baru dalam rangka pindah;gerakkan di depan.
Tahap 1: Kreativitas...
Di (dalam) kelahiran langkah suatu organisasi, penekanan adalah pada [atas] menciptakan kedua-duanya suatu produk dan suatu pasar. Di sini menjadi karakteristik dari periode [dari;ttg] evolusi kreatif:
- pendiri Perusahaan pada umumnya secara teknis atau cntrepreneurially mengorientasikan, dan mereka meremehkan aktivitas manajemen; mental dan phisik energi mereka diserap seluruhnya di (dalam) membuat dan menjual suatu produksi baru.
- Komunikasi antar karyawan adalah informal dan sering.
- Berjam-Jam pekerjaan dihadiahi oleh gaji rendah hati dan janji kepemilikan bermanfaat bagi.
- Kendali aktivitas datang dari umpan balik pasar segera, manajemen bertindak sebagai pelanggan bereaksi.
... a? krisis kepemimpinan: Semua aktivitas [yang] kreatif dan bersifat perseorangan yang di depan adalah penting bagi perusahaan untuk mendapat/kan batal/mulai landasan [itu]. Tetapi di tempat itu berada masalah [itu]. [Seperti;Sebagai;Ketika] tumbuh perusahaan, produksi lebih besar berlari memerlukan pengetahuan tentang efisiensi pabrikasi. Angka-Angka karyawan [yang] yang ditingkatkan tidak bisa diatur eksklusif melalui/sampai komunikasi informal; busur lingkaran/lingkungan karyawan baru tidak yang termotivasi oleh suatu pengabdian kepada keras [adalah] organisasi atau produk. [Modal/Ibukota] tambahan harus dijamin aman, dan prosedur akuntansi baru diperlukan untuk pengendalian biaya.
Begitu pendiri temukan diri mereka yang dibebankan dengan tanggung-jawab manajemen tak dikehendaki. Sehingga mereka rindu akan " hari tua yang baik," masih berusaha untuk bertindak sebagai mereka melakukan/did di masa lalu. Dan konflik antar[a] para pemimpin yang diganggu tumbuh [yang] lebih keras.
Dalam posisi ini suatu krisis kepemimpinan terjadi, yang mana [adalah] serangan dari revolusi pertama. Siapakah untuk memimpin perusahaan ke luar dari kebingungan dan memecahkan permasalahan yang managerial menghadapi itu? Sunggung sungguh-sungguh, seorang manajer kuat diperlukan [yang] mempunyai ketrampilan dan pengetahuan yang perlu untuk memperkenalkan teknik bisnis baru. Tetapi ini mudah dikatakan daripada prakteknya. Pendiri sering benci untuk menepi sungguhpun mereka mungkin secara temperamental unsuitcd untuk;menjadi para manajer. Maka di sini menjadi pilihan [yang] pengembangan kritis yang pertama untuk menempatkan dan menginstal suatu manajer bisnis kuat [yang] adalah bisa diterima kepada pendiri [yang] dan siapa yang dapat bekerja sama organisasi bersama-sama.
Tahap 2: Arah...
Perusahaan yang survive tahap yang pertama dari [oleh/dengan] inrta-lling suatu manajer bisnis mampu [yang] pada umumnya menaikkan pada [atas] masa pertumbuhan ditopang di bawah mampu dan kepemimpinan direktif. Di sini menjadi karakteristik [dari;ttg] periode evolusiner ini:
- Suatu struktur organisasi fungsional diperkenalkan untuk memisahkan pabrikasi dari aktivitas pemasaran, dan tugas pekerjaan menjadi [yang] lebih khusus.
- Sistem akuntansi untuk pembelian dan inventori diperkenalkan.
- Perangsang, anggaran, dan standar kerja [adalah] suatu diadopsi.
- Komunikasi menjadi [yang] lebih bukan perseorangan dan formal sebagai hirarki posisi dan sebutan/judul membangun.
- Manajer baru dan nya. penyelia kunci mengira kebanyakan dari tanggung jawab institutine arah, [selagi/sedang] para penyelia tingkat yang lebih rendah diperlakukan lebih sama spesialis fungsional dibanding seperti pengambilan keputusan para manajer otonomi.
... o) krisis otonomi: Walaupun teknik [yang] direktif yang baru menggali energi karyawan lebih secara efisien ke dalam pertumbuhan, mereka secepatnya menjadi [yang] tidak sesuai untuk pengendalian suatu organisasi lebih besar, [yang] lebih kompleks dan berbeda. Karyawan tingkat yang lebih rendah temukan diri mereka yang terbatas oleh suatu susah dan memusatkan hirarki. Mereka sudah datang untuk memiliki lebih mengarahkan pengetahuan tentang permesinan dan pasar dibanding lakukan [petunjuk/ ujung/ laju-awal] ers ada di puncak; sebagai konsekwensi, mereka merasakan koyak antar[a] berikut prosedur dan prakarsa pengambilan pada [atas] mereka sendiri.
Begitu revolusi yang kedua adalah segera terjadi sebagai krisis kembang;kan dari permintaan untuk otonomi [yang] lebih besar pada pihak para manajer tingkat yang lebih rendah. Solusi yang diadopsi oleh kebanyakan perusahaan akan bergerak ke arah pendelegasian lebih besar. Walaupun demikian ia adalah [yang] sulit untuk para manajer puncak [yang] sebelumnya sukses pada menjadi direktif untuk menyerah tanggung jawab. Lebih [] (di) atas, para manajer tingkat yang lebih rendah tidaklah terbiasa membuat keputusan untuk diri mereka. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan menggelepar selama periode revolusioner ini, mempertahankan metoda dipusatkan [selagi/sedang] karyawan tingkat yang lebih rendah tumbuh [yang] lebih disenchanted dan me/tinggalkan organisasi [itu].
Tahap 3: Pendelegasian...
jaman pertumbuhan [yang] Yang berikutnya meningkatkan dari aplikasi [yang] yang sukses suatu organisasi didesentralisasi Struktur. [Itu] memperlihatkan karakteristik ini:
- Tanggung jawab jauh lebih besar diberikan kepada para manajer [pabrik/tumbuhan] dan wilayah pasar.
- Pusat laba dan bonus digunakan untuk merangsang motivasi.
- puncak Para eksekutip pada markas besar mengendalikan diri mereka untuk memanage yang kedua dengan perkecualian, berdasar pada laporan berkala dari bidang [itu].
- Manajemen sering berkonsentrasi pada membuat didapatnya baru yang (mana) dapat berbaris di samping unit didesentralisasi lain.
- Komunikasi dari puncak jarang, pada umumnya oleh surat menyurat, telepon, atau meringkas kunjungan ke penempatan bidang.
pendelegasian Langkah membuktikan [yang] bermanfaat untuk perolehan perluasan melalui/sampai motivasi dipertinggi pada [yang] tingkat yang lebih rendah. Para manajer yang didesentralisasi dengan perangsang dan otoritas lebih besar bisa menembus pasar lebih besar, menjawab lebih cepat ke pelanggan dan kembang;kan produksi baru.
,.. e). contiol krisis: Suatu masalah serius [yang] secepatnya meningkatkan, bagaimanapun, yang (mana) [sebagai/ketika/sebab] para eksekutip puncak merasakan thai [yang] mereka adalah gagal/kehilangan mengendalikan (di) atas suatu operasi bidang [yang] sangat dianeka ragamkan. bidang otonomi Para manajer menyukai untuk berlari pertunjukan mereka sendiri tanpa mengkoordinir rencana, uang, teknologi, dan tenaga kerja dengan sisa dari organisasi [itu]. Kebebasan menternakkan suatu sikap parokial/sempit.
Karenanya, Tahap 3 revolusi adalah dalam perjalanan ketika manajemen puncak mencari untuk memperoleh kembali kendali (di) atas [itu] total perusahaan. Beberapa manajemen puncak mencoba suatu kembalian untuk memusatkan manajemen, yang (mana) pada umumnya gagal oleh karena lingkup operasi yang luas. perusahaan itu That-Move di depan temukan. suatu solusi baru di (dalam) penggunaan [dari;ttg] teknik koordinasi khusus.
Tahap 4:' Koordinasi...
Selama tahap ini, periode yang evolusiner ditandai oleh penggunaan sistem formal untuk menuju keberhasilan koordinasi [yang] lebih besar dan oleh para eksekutip puncak yang mengira tanggung jawab administrasi dan inisiasi [dari;ttg] sistem baru ini. Sebagai contoh:
- Unit Decen:ralized digabung dalam kelompok produk.
- perencanaan formal Prosedur dibentuk/mapan dan secara intensif ditinjau.
- Banyak personil staff disewakan dan ditempatkan; terletak pada markas besar untuk memulai companywide program kendali dan tinjauan ulang untuk manajer lini.
- Pengeluaran modal secara hati-hati dipertimbangkan dan dibagi-bagikan ke seberang organisasi [itu].
- Masing-Masing kelompok produk diperlakukan sebagai suatu pusat investasi [di mana/jika] kembalian pada [atas] modal yang ditanamkan adalah suatu ukuran penting digunakan di (dalam) menjatahkan dana.
- Fungsi teknis tertentu, seperti pengolahan data, dipusatkan pada markas besar, [selagi/sedang] sisa keputusan operasi sehari-hari mendesentralisasi.
- Saham pilihan dan compaJaywide laba shaxing digunakan untuk mendorong identitas dengan perusahaan secara keseluruhan.
Semua sistem koordinasi baru ini membuktikan [yang] bermanfaat untuk menuju keberhasilan pertumbuhan melalui/sampai alokasi [yang] [yang] efisien suatu sumber daya terbatas perusahaan. Mereka membisikkan para manajer bidang untuk lihat di luar kebutuhan [dari;ttg] unit lokal mereka. [Selagi/Sedang] para manajer ini masih mempunyai banyak pengambilan keputusan tanggung jawab, mereka leam untuk membenarkan tindakan mereka [yang] dengan lebih seksama untuk a " anjing penjaga/penjaga" pendengar pada markas besar.
... - birokrasi, krisis: Hanyalah suatu ketiadaan kepercayaan [yang] secara berangsur-angsur membangun antar[a] lini dan staf, dan antar[a] markas besar dan bidang [itu]. Perkembang biakan program dan sistem mulai untuk melebihi kegunaan nya; suatu birokrasi krisis diciptakan. Manajer lini, sebagai contoh, terus meningkat marah arah staff berat/lebat dari mereka yang bukanlah terbiasa dengan kondisi-kondisi lokal. Organisir[lah orang-orang, pada sisi lain, mengeluh tentang manajer lini tak diberitahu dan enggan membantu. Bersama-Sama kedua-duanya kelompok mengkritik sistem catatan/kertas yang birokratis yang telah meningkatkan. Prosedur harus didahulukan pemecahan masalah, dan inovasi dampened. Singkatnya, organisasi telah menjadi [yang] terlalu kompleks dan besar untuk;menjadi diatur melalui/sampai program formal dan sistem kaku. Tahap 4 revolusi adalah Tahap dalam perjalanan 5: Kerja sama/kolaborasi...
tahap Tampak terakhir di (dalam) studi sebelumnya menekankan kerja sama/kolaborasi hubungan antar pribadi kuat dalam percobaan untuk memperdaya birokrasi krisis. [Di mana/jika] Tahap 4 diatur lebih melalui/sampai sistem formal dan prosedur, Tahap 5 menekankan spontanitas lebih besar di (dalam) tindakan manajemen melalui/sampai regu dan konfrontasi [yang] yang mahir [dari;ttg] perbedaan hubungan antar pribadi. Pengawasan sosial dan diri disiplin mengambil alih fro:n pengawasan formal. Transisi ini terutama sulit untuk yang terkait [dengan] tenaga ahli [yang] menciptakan kaum tua sistem seperti halnya untuk yang terkait [dengan] manajer lini [yang] bersandar pada metoda formal untuk jawab.
Tahap 5 evolusi, kemudian, membangun di sekitar suatu pendekatan [yang] lebih tingkah laku dan fleksibel ke manajemen. Di sini busur lingkaran/lingkungan karakteristik nya:
- Fokus adalah pada [atas] pemecahan permasalahan [yang] dengan cepat melalui/sampai tindakan regu.
- Regu dikombinasikan ke seberang berfungsi untuk kelompok tugas aktivitas.
- markas besar staff Tenaga ahli dikurangi dalam jumlah, menugaskan kembali, dan yang dikombinasikan di (dalam) interdisciplinary regu untuk merundingkan/membicarakan, tidak untuk langsung, unit bidang.
- Suatu matrix-type struktur sering digunakan untuk memasang [hak/ kebenaran] regu untuk permasalahan yang sesuai [itu].
- Sistem formal sebelumnya disederhanakan dan dikombinasikan ke dalam sistem serbaguna tunggal.
- Konferensi para manajer kunci dipegang sering untuk memusatkan pada [atas] masalah utama isu.
- Program bidang pendidikan digunakan untuk melatih para manajer di (dalam) ketrampilan tingkah laku untuk menuju keberhasilan kerjasama sekelompok dan konflik resolusi lebih baik.
- Real-Time sistim informasi terintegrasi ke dalam pengambilan keputusan sehari-hari,- Penghargaan ekonomi dicocokkan lebih ke prestasi regu dibanding ke prestasi individu.
- Adakan percobaan di (dalam) praktek baru didukung sepanjang;seluruh organisasi [itu].
..... f krisis: Apa yang akan merupakan revolusi sebagai jawaban atas ini langkah evolusi? Banyak besar U.S. perusahaan kini di (dalam) Tahap 5 langkah evolusiner, sehingga jawab kritis. [Selagi/Sedang] ada bukti jelas bersih sedikit/kecil, aku membayangkan revolusi akan memusat di sekitar " kejenuhan yang psikologis" tentang karyawan [yang] tumbuh secara emosional dan secara phisik yang dilelahkan oleh intensitas kerjasama sekelompok dan tekanan yang berat/lebat untuk solusi inovatif.
Firasat ku adalah [bahwa/yang] Tahap 5 revolusi akan [jadi] dipecahkan melalui/sampai program dan struktur baru yang mengijinkan karyawan untuk pada waktu tertentu beristirahat, mencerminkan, dan revitalize diri mereka. Kita boleh genap lihat perusahaan dengan struktur organisasi rangkap: a " kebiasaan" struktur untuk memperoleh pekerjaan yang sehari-hari melakukan, dan a " yang memantulkan cahaya" struktur untuk perspektif [yang] merangsang dan pengayaan pribadi. Karyawan bisa kemudian mundur dan maju antara kedua struktur sebagai energi mereka diusir dan ditambah bensin.
Satu organisasi Mengenai Eropa telah menerapkan [hanya;baru saja] struktur seperti itu. Lima kelompok yang memantulkan cahaya telah dibentuk/mapan di luar struktur reguler itu untuk kepentingan secara terus-menerus mengevaluasi lima dasar aktivitas tugas kepada organisasi [itu]. Mereka melaporkan secara langsung kepada managing director, walaupun busur lingkaran/lingkungan laporan mereka buat publik sepanjang;seluruh organisasi [itu]. Mcmbenihip pada setiap kelompok meliputi semua tingkatan dan fungsi, dan karyawan diputar melalui kelompok ini pada [atas] suatu enam basis bulan.
beton lain Contoh sekarang dalam praktek meliputi menyediakan cuti panjang untuk karyawan, ber/gerakkan para manajer keluar masuk " bintik panes" pekerjaan, menetapkan suatu four-day pekan kerja, meyakinkan jaminan kerja, bangunan phisik fasilitas untuk relaksasi sepanjang hari kerja, membuat pekerjaan yang lebih dapat bertukar tempat, menciptakan suatu regu ekstra pada [atas] lini perakitan sedemikian sehingga satu regu selalu batal/mulai untuk pendidikan kembali, dan menswitch ke liburan lebih panjang dan waktu kerja [yang] lebih fleksibel.
Cina Praktek para eksekutip keperluan untuk meluangkan waktu pada waktu tertentu pada [atas] pekerjaan tingkat yang lebih rendah boleh juga (adalah) berharga suatu nonideological evaluasi. Karena terlalu merindukan U.S. manajemen telah mengira bahwa kemajuan karier harus disamakan dengan suatu alur menaik ke arah sebutan/judul, gaji, dan kuasa. Bisa adalah bahwa beberapa wakil ketua kekuatan pemasaran [hanya;baru saja] rindu akan, dan bahkan bermanfaat bagi dari, tugas temporer di (dalam) bidang menjual organisasi?
Implikasi sejarah
Beri aku kesempatan sekarang meringkas beberapa implikasi penting untuk para manajer praktek. Pertama, corak [yang] yang utama [dari;ttg] diskusi ini dilukiskan di (dalam) Barang yang dipamerkan III, yang (mana) menunjukkan tindakan manajemen yang spesifik yang menandai masing-masing tahap pertumbuhan. Tindakan ini adalah juga solusi yang (mana) mengakhiri masing-masing periode revolusioner terdahulu.
Di (dalam) [satu/ orang] [perasaan/pengertian], aku berharap bahwa banyak pembaca akan bereaksi kepada model ku yang (mana) [oleh/dengan] pemanggilan ia/nya [yang] alami dan jelas nyata untuk melukiskan pertumbuhan dari suatu organisasi. Kepada saya reaksi jenis ini adalah suatu test [yang] bermanfaat [menyangkut] kebenaran model [itu].
Tetapi pada suatu tingkatan [yang] lebih yang memantulkan cahaya [yang] aku membayangkan sebagian dari reaksi ini jadilah lebih peninjauan kebelakang dibanding tinjauan kemasa depan. para manajer [yang] Berpengalaman itu [yang] melalui suatu urutan pengembangan dapat empathize dengan itu sekarang, tetapi bagaimana cara mereka bereaksi ketika pada pertengahan suatu langkah revolusi atau evolusi? Mereka dapat mungkin mengingat batas [dari;ttg] pemahaman [yang] pengembangan mereka sendiri pada waktu itu.' Barangkali mereka menentang perubahan diinginkan atau bahkan disapu secara emosional ke dalam suatu revolusi tanpa menjadi mampu mengusulkan solusi bersifat membangun. Maka beri aku kesempatan menawarkan beberapa petunjuk tegas/eksplisit untuk para manajer dalam bertumbuh organisasi untuk mengingat-ingat.
Etahui [di mana/jika] kamu adalah, di (dalam) urutan pengembangan.
Tiap-Tiap organisasi dan bagian komponen nya adalah pada different-stages pengembangan, Tugas manajemen puncak (diharapkan) untuk sadar akan langkah-langkah ini; cara lainnya, mungkin tidak mengenali ketika waktu untuk perubahan telah datang, atau mungkin bertindak untuk memaksakan solusi yang salah [itu].
puncak Para pemimpin harus siap;kan yang akan bekerja bersama alir pasang dibanding/bukannya melawan terhadap itu, sekalipun begitu (yet) mereka harus berhati-hati, karena mencoba untuk melompati menghapuskan setahap demi setahap ketidaksabaran. Masing-Masing tahap mengakibatkan kekuatan tertentu dan pelajaran mengalami di (dalam) organisasi yang akan [jadi] penting bagi sukses di (dalam) tahap yang berikut. Seorang keajaiban anak, sebagai contoh, mungkin (adalah) mampu dibaca seperti suatu teenager, tetapi ia tidak bisa bertindak seperti [satu/ orang] sampai ia berbagai zaman melalui suatu urutan pengalaman.
Aku juga meragukan para manajer kaleng itu atau perlu bertindak untuk menghindari revolusi. Melainkan, periode tegangan ini menyediakan tekanan, gagasan, dan kesadaran yang mampu suatu platform untuk perubahan dan pengenalan tentang praktek baru.
Enali cakupan solusi yang terbatas.
Pada setiap langkah revolusioner [itu] menjadi jelas yang langkah ini dapat diakhiri hanya oleh solusi spesifik tertentu; lebih dari itu, solusi ini adalah berbeda dari yang diberlakukan bagi permasalahan dari revolusi terdahulu. Juga sering dicoba di sini untuk memilih solusi yang dicoba sebelumnya, buatan yang (mana) [itu] mustahil untuk suatu tahap pertumbuhan [yang] baru untuk meningkatkan.
Manajemen harus disiapkan untuk membuka struktur sekarang [sebelum/di depan] langkah revolusioner menjadi [yang] terlalu bergolak. puncak Para manajer, menyadari bahwa gaya [yang] managerial mereka sendiri adalah [yang] tidak lagi sesuai, boleh genap harus mengambil diri mereka ke luar dari kepemimpinan memposisikan. Suatu yang baik Tahap 2 manajer yang menghadapi Tahap 3 kekuatan (adalah) bijaksana untuk temukan Tahap yang lain 2 organisasi yang lebih baik sesuai dengan bakat nya, baik di luar . itu perusahaan maupun dengan salah satu cabang lebih baru nya.
Akhirnya, evolusi bukanlah suatu urusan otomatis, [ini] merupakan suatu kontes untuk survival. Untuk pindah;gerakkan di depan, perusahaan harus dengan sadar memperkenalkan struktur direncanakan yang tidak hanya busur lingkaran/lingkungan solusi [bagi/kepada] suatu krisis sekarang tetapi juga busur lingkaran/lingkungan mencoba kepada tahap pertumbuhan yang berikutnya. Ini memerlukan kesadaran diri pantas dipertimbangkan pada pihak' manajemen puncak, seperti halnya ketrampilan [yang] hubungan antar pribadi agung di (dalam) membujuk para manajer lain bahwa perubahan diperlukan.
Sadari bahwa solusi menternakkan permasalahan baru.
Para manajer sering gagal untuk menyadari bahwa solusi organisatoris menciptakan permasalahan untuk masa depan ( yaitu., suatu keputusan untuk mendelegasikan secepatnya menyebabkan suatu permasalahan dalam kendali). Tindakan historis sangat banyak
